永輝前置倉重慶盈利：毛利率28%

接近永輝前置倉的市場人士告訴《商業(yè)觀察家》，永輝超市于重慶市場做的純前置倉業(yè)務(wù)，自去年4年首倉開業(yè)的一周年后，實現(xiàn)了盈利，成為永輝前置倉首個盈利的二線城市。當(dāng)下，永輝在重慶總計開設(shè)有41個前置倉，整體綜合費用率25%，毛利率28%。

由此，來自實體零售領(lǐng)域的一家公司，也跑出了前置倉的城市盈利模型，永輝前置倉計劃將重慶模式進行全國復(fù)制，年內(nèi)就會拓展，目標是更廣大的三四線下沉市場，永輝前置倉擬篩選只做每個城市的20%人口市場。

至于復(fù)制方式，由于永輝前置倉是從實體零售業(yè)跑出來的業(yè)務(wù)模型，在當(dāng)下付費會員店——山姆、“店倉合一”——盒馬奧樂齊、以及純前置倉創(chuàng)業(yè)公司——小象樸樸叮咚“三分天下”的商超到家市場格局中，為傳統(tǒng)實體超市趟出了一條路，代表了前置倉賽道的實體零售“解決方案”.由此，永輝前置倉的未來復(fù)制有可能會走面向?qū)嶓w零售業(yè)的橫向模型輸出的路子，以尋求資源的快速整合與快速復(fù)制。

接近永輝前置倉的市場人士告訴《商業(yè)觀察家》，目前，永輝前置倉已有這個想法，但模型輸出后的“利潤分成”、線上流量盤搭建與運營等等細節(jié)問題，當(dāng)下則還沒有完全想好。

目前，永輝的純前置倉業(yè)務(wù)已經(jīng)是一個獨立運營的獨立業(yè)務(wù)單元板塊——擁有獨立的財權(quán)、人事權(quán)、決策權(quán)，以及獨立的供應(yīng)鏈。這可能意味著永輝純前置倉業(yè)務(wù)未來會走向獨立融資獨立發(fā)展的道路。

一

投入

永輝在重慶的純前置倉業(yè)務(wù)，也是要跑一個數(shù)學(xué)模型，基于數(shù)據(jù)驅(qū)動選址、采購、用戶運營、供應(yīng)鏈，與盈利模型。

投入方面，永輝前置倉在重慶做的是1000平米左右的大倉模型，單個前置倉投入在600萬-800萬元區(qū)間，過去一年，永輝前置倉在重慶的總體投入2-3個億。而這，是基于當(dāng)下市場現(xiàn)狀所做的一個數(shù)學(xué)模型。

接近永輝前置倉的市場人士告訴《商業(yè)觀察家》：“做前置倉，小打小鬧投入太小不行，很難固化用戶習(xí)慣。現(xiàn)在，單倉如果不投入500萬元，是不可能成功的，這背后有規(guī)律，有數(shù)據(jù)模型。”

投入構(gòu)成則不止是鋪租、設(shè)備、裝修等“軟硬件”花費，更大的投入來自于供應(yīng)鏈的搭建（前置倉需要做獨立的供應(yīng)鏈來跑新的流通效率模型）與用戶消費習(xí)慣的培育（拉新營銷補貼等花費，純前置倉沒有線下獲客來源）。

所以，過去很長一段時間，純前置倉的單倉投入其實更高，要比開一家線下店更高。比如，十年前，樸樸超市于福州的單倉投入至少在2000萬元，主體就是投了商品與用戶習(xí)慣，而當(dāng)時開一家同體量的線下店一般的投入水平就在1200萬-1500萬元左右區(qū)間，那時，前置倉的單倉投入門檻實際要比開一家線下店更高。不過，當(dāng)時做到家業(yè)務(wù)投入水平最高的是店倉合一模型的盒馬鮮生，盒馬鮮生那時的單店投入在2500萬元左右（現(xiàn)在也下來了）。

而到當(dāng)下，得益于用戶的大規(guī)模線上化遷移、即時零售在生鮮食品領(lǐng)域的大幅滲透，以及即時零售基礎(chǔ)設(shè)施的成熟，前置倉的單倉投入門店相比十年前也是有一定幅度下降的，不需要像十年前那樣花更大代價去燒用戶習(xí)慣了。尤其是在疫情，及去年的外賣即時零售大戰(zhàn)之后，在消費選擇有限的下沉市場及內(nèi)陸市場，前置倉的獲客成本等單倉投入也下降了。

永輝前置倉正是在這個時機點之下，于重慶跑出了盈利模型——它相比本地零售商敢投入（本地中小零售商都是小打小鬧地試水前置倉業(yè)務(wù)，不敢投入，虧損的承受能力不行）——永輝前置倉之前則是在福建交過學(xué)費，并于多個下沉市場拿到了UE模型，單倉都盈利了，后續(xù)，才敢大幅度投資重慶。前置倉的投入門檻不低。

相比巨頭，永輝前置倉在重慶則啟動得更早更快，時機點抓得更好。

目前，永輝在重慶市場做了41個前置倉，基本都是1000平米左右的大倉，銷售額最高的倉是通江倉，月銷1200萬元，由于該倉銷售額太高，后續(xù)，永輝就把這個商圈拆分做了兩個倉。

至于盈虧平衡點，接近永輝前置倉的市場人士告訴《商業(yè)觀察家》，當(dāng)下，前置倉的模型只要做到單倉2000日單，60-65元的客單價，總體日銷達到12萬就能盈利。

“不過隨著下沉市場的成熟，現(xiàn)在單倉做到8萬元都有可能賺錢了，因為下沉市場的履約成本與鋪租等成本更低，在一線城市，1000平米左右的單個大型前置倉一個月的租金要到8-10萬元，而下沉市場的倉租就3-5萬元左右水平。”

二

能力

商品層面，永輝重慶前置倉設(shè)置了三個溫區(qū)——常溫區(qū)、冷藏區(qū)與冷凍區(qū)，經(jīng)營8000-9000支左右SKU。

亮點是什么呢？

配送時效、差異化與水產(chǎn)。

接近永輝前置倉的市場人士告訴《商業(yè)觀察家》：“永輝方面認為，目前評判前置倉做的好不好，主要有三個觀察維度。第一是配送時效要快要穩(wěn)定。第二是非標品的經(jīng)營能力——標品占比越大，前置倉能力越差。第三，水產(chǎn)占比越大的前置倉，能力越強。”

“配送時效方面，永輝重慶前置倉當(dāng)下做到了85%左右的訂單，能在30分鐘內(nèi)配送到家。目前，有一些領(lǐng)先的賽道玩家，在配送時效方面，可能是出于強勢市場地位與策略考慮，‘下調(diào)’了配送時效，但永輝方面認為，這是它們在犯錯，永輝認為從消費者的體感來看，配送時效對于即時零售還是非常重要的，占消費選擇的權(quán)重較大。”

非標品則是差異化能力的體現(xiàn)，如果都是經(jīng)營同樣的標品商品，那競爭就會變成犧牲毛利的價格戰(zhàn)，進而得不到利潤空間來獲得成長。永輝的前置倉以非標品生鮮即食為主營。

水產(chǎn)方面，永輝前置倉做了一個超大的活鮮水產(chǎn)區(qū)，它可能是當(dāng)下純前置倉賽道中，水產(chǎn)面積，及對水產(chǎn)投入最高的玩家之一。

水產(chǎn)品類的一個核心價值在于，能幫助前置倉建立“改善生活”的消費心智。

中國人在周中日常上班的時候，對于吃的“態(tài)度”，往往是下班回家的路上順道買點菜，差不多對付就行——上了一天班太累，人們不愿意大費周章去再花精力做頓好吃的。而在周末休息的時候，人們才會產(chǎn)生出改善生活的需求，這個時候，他們對水產(chǎn)品類的需求就會出來，而前置倉做的就是品質(zhì)提升的目的性購買，它的訂單高峰就是在周末。

所以，永輝前置倉持續(xù)拉升前置倉賽道的水產(chǎn)“標準”，是有針對性的，也是有效的。

而對于決勝前置倉賽道，在整體的能力要求方面，接近永輝前置倉的市場人士也對《商業(yè)觀察家》稱，當(dāng)下的永輝，看重三個層面的能力。

第一，認知。

整個團隊要有對前置倉即時零售的認知基礎(chǔ)，包括城市爬坡模型、單倉投入，用戶運營（補貼到什么階段，可以正價銷售）等等，團隊要能把整個業(yè)務(wù)邏輯講得很清楚。

再基于這樣的認知，把它“拆分應(yīng)用”到數(shù)學(xué)模型中，基于數(shù)據(jù)，來自動化智能化運營。

第二，組織能力。

光有認知，沒有組織能力，也沒有用，內(nèi)耗與松散的團隊是做不成這件事的。

目前，永輝前置倉負責(zé)人林紅東，是永輝老人，但從永輝離職后，林紅東加入了小象超市，成功實現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型，林紅東是小象超市最早的一批團隊成員，參與及領(lǐng)導(dǎo)了小象超市的模型設(shè)計。

永輝前置倉的商品、用戶運營等幾位副總，則基本是互聯(lián)網(wǎng)“班底”，來自于小象與盒馬。

由此，在組織能力方面，永輝現(xiàn)在的前置倉團隊，比過去任何一個時期，可能都要強，因為現(xiàn)在的永輝前置倉業(yè)務(wù)，是完全獨立、得到充分授權(quán)的一個獨立事業(yè)部業(yè)務(wù)了，它擁有獨立的財權(quán)、人事權(quán)與決策權(quán)，很多業(yè)務(wù)決策不需要向上匯報。甚至供應(yīng)鏈，永輝前置倉都是區(qū)別于永輝超市線下店的一套獨立供應(yīng)鏈體系，它們自己篩選及淘汰供應(yīng)商。

所以，現(xiàn)在的永輝前置倉業(yè)務(wù)，沒有線上線下的內(nèi)耗等問題了。獨立的事業(yè)部運營方式也是永輝前置倉重慶成功的關(guān)鍵因素。

第三，產(chǎn)研能力。

做前置倉賽道，需要足夠強的產(chǎn)研能力，如果沒有數(shù)字化產(chǎn)研能力，那就談不上數(shù)字化。而前置倉賽道的核心能力就是要通過數(shù)據(jù)、數(shù)學(xué)模型，帶來商品與服務(wù)的高確定性，進而驅(qū)動用戶層的高復(fù)購。所以，產(chǎn)研能力是核心能力。

永輝前置倉能在重慶成功，一方面是現(xiàn)有團隊有一定產(chǎn)研基礎(chǔ)，永輝前置倉當(dāng)下整體團隊規(guī)模在500人左右，其中，重慶辦公室員工數(shù)300人左右。

另一方面，則是永輝超市前些年在數(shù)字化層面燒了大錢，這些“錢”還是沉淀出了一些數(shù)字化智能化的基礎(chǔ)能力，雖然落后于互聯(lián)網(wǎng)巨頭，但領(lǐng)先于實體零售，基于這個基礎(chǔ)讓永輝能站在更高的臺階上發(fā)展到家業(yè)務(wù)，這才有了后續(xù)重慶的成功。

三

復(fù)制

基于重慶市場的成功，永輝前置倉當(dāng)下也在籌劃更大范圍的復(fù)制。

從資金面來看，獨立后的永輝前置倉，可能會走獨立融資獨立發(fā)展的道路。由于它跑通了前置倉UE模型，現(xiàn)在，它在資本市場也是有“號召力”的。

接近永輝前置倉的市場人士告訴《商業(yè)觀察家》：“已經(jīng)有投資意向了，不過簽了保密協(xié)議。”

而從具體的復(fù)制方向來看，永輝前置倉未來可能會兩條腿走路。

“一條腿”是：復(fù)制重慶模式，自己一座城一座城去打市場。“永輝前置倉方面認為，下沉市場有海量的即時零售需求，空間很大，永輝前置倉則定位做每座城的20%人口市場。”

“另一條腿”可能是：整合實體零售行業(yè)資源，來做橫向聯(lián)合，進而快速復(fù)制發(fā)展。

由于永輝前置倉業(yè)務(wù)是從永輝的實體零售業(yè)務(wù)盤里孵化出來的，它既對實體零售非常了解，也對前置倉業(yè)務(wù)非常了解，兩方面能力都具備。因此，當(dāng)它成功驗證盈利模型后，其實就意味著，中國廣大的實體零售商也有機會把前置倉業(yè)務(wù)做好做成功，因為永輝已經(jīng)趟出了一條路。

現(xiàn)在的關(guān)鍵就在于，永輝要不要把它趟出來的路來做行業(yè)橫向輸出。這條路有一定的門檻，一般的區(qū)域零售商做不了。

如果永輝前置倉計劃對整個實體零售行業(yè)做輸出，理論上，它有機會在短時間內(nèi)于全國范圍內(nèi)迅速鋪開業(yè)務(wù)，快速整合資源快速復(fù)制。

據(jù)《商業(yè)觀察家》了解，在永輝前置倉重慶業(yè)務(wù)成功后，不少實體零售商都已經(jīng)與永輝前置倉做了深度交流，很多也都到重慶現(xiàn)場去學(xué)習(xí)過永輝前置倉。

所以，這條路是永輝前置倉未來的一個很大看點。

商業(yè)觀察家

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