日本：一個(gè)把事情做到100分的國(guó)家，為什么這些年越來(lái)越少看到0到1的創(chuàng)新？

這次日本之行，有一種很復(fù)雜的情緒。

一方面，我依然會(huì)被這個(gè)國(guó)家深深打動(dòng)。秩序、干凈、禮貌、克制，以及對(duì)細(xì)節(jié)近乎執(zhí)拗的打磨，都讓人很自然地理解，為什么日本能夠長(zhǎng)期在制造業(yè)、材料、精密工程等領(lǐng)域保持世界級(jí)的領(lǐng)先，而且日本長(zhǎng)期被視為全球擁有最多百年企業(yè)的國(guó)家。

那些看似微不足道的設(shè)計(jì)——地鐵標(biāo)識(shí)、行李架、服務(wù)流程——背后體現(xiàn)的，是一種真正“以人為本”的產(chǎn)品哲學(xué)，以及把一件事情做到極致的文化慣性。

但另一方面，這次更強(qiáng)烈的感受是：在今天這個(gè)時(shí)代，日本似乎越來(lái)越少出現(xiàn)在全球創(chuàng)新浪潮的中心。它依然有技術(shù)、產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)、人才儲(chǔ)備，但這只是體現(xiàn)在上游、底層、零部件、工藝、系統(tǒng)穩(wěn)定性上，而不是體現(xiàn)在讓全世界眼前一亮的新終端產(chǎn)品、新平臺(tái)型公司，或者大規(guī)模定義未來(lái)生活方式的新物種上。

這種“存在感的減弱”，并不是因?yàn)槿毡咀內(nèi)趿耍袷撬谝粋€(gè)新的競(jìng)爭(zhēng)邏輯中，節(jié)奏變慢了。

今天決定一個(gè)國(guó)家創(chuàng)新能力的，已經(jīng)不僅僅是“能不能把東西做得更好”，而是你能不能更早洞察需求、定義產(chǎn)品、快速推向市場(chǎng)，在真實(shí)場(chǎng)景中高速迭代，反過(guò)來(lái)推動(dòng)下一輪產(chǎn)品和技術(shù)進(jìn)步。

在這一點(diǎn)上，日本的系統(tǒng)顯得越來(lái)越吃力。

我記得之前去參訪一家日本知名百年企業(yè)，了解到在這家和很多其他大企業(yè)中，一個(gè)重要決策往往需要10到15個(gè)高管簽字，流程冗長(zhǎng)，嚴(yán)重拖慢了市場(chǎng)反應(yīng)速度。

也有給日本大企業(yè)做培訓(xùn)的朋友跟我說(shuō)，很多員工的創(chuàng)新思考仍局限在“50米半徑內(nèi)”，并不是沒(méi)有想法，而是缺少更大的想象空間、全球化視野和商業(yè)化野心。這些反映出來(lái)的組織邏輯都是盡量避免犯錯(cuò)，而不是鼓勵(lì)突破。

這也與日本長(zhǎng)期形成的“改良式創(chuàng)新”路徑有關(guān)。日本企業(yè)擅長(zhǎng)在既有基礎(chǔ)上不斷優(yōu)化，把產(chǎn)品從90分打磨到95分，甚至追求100分。

工匠精神、長(zhǎng)期主義、專(zhuān)注細(xì)分領(lǐng)域、對(duì)精度和質(zhì)量近乎苛刻的要求，構(gòu)成了日本很多產(chǎn)業(yè)的核心優(yōu)勢(shì)。

可問(wèn)題在于，支撐百年企業(yè)的那套邏輯，本質(zhì)上是穩(wěn)定高于冒險(xiǎn)，延續(xù)高于爆發(fā)，精進(jìn)高于顛覆，風(fēng)險(xiǎn)控制高于規(guī)模擴(kuò)張。

而今天的創(chuàng)新體系，恰恰越來(lái)越反著來(lái)：速度比完美更重要，顛覆比精進(jìn)更重要，爆發(fā)比延續(xù)更重要，規(guī)模擴(kuò)張比風(fēng)險(xiǎn)控制更重要，試錯(cuò)能力本身就是競(jìng)爭(zhēng)力。

也正因此，日本的問(wèn)題并不是做不好，而是等它把事情做得足夠完美的時(shí)候，很多機(jī)會(huì)窗口已經(jīng)過(guò)去了。

日本人對(duì)100分的執(zhí)念，讓他們?cè)诤芏嗟胤街档镁磁澹焊蓛簟⒅刃颉⒍Y貌、可靠、注重用戶體驗(yàn)、肯下慢功夫。

但有時(shí)日本人太注重細(xì)節(jié)了，眼里往往只看到腳下的每一小步，卻很難統(tǒng)觀全局，把握不準(zhǔn)大的方向和發(fā)展思路；每一樣產(chǎn)品和每做一件事情都在小的方面不斷改善，卻缺乏飛躍式的創(chuàng)新發(fā)展，阻止了改革的步伐。

對(duì)100分追求的另一面，是對(duì)變化天然謹(jǐn)慎，對(duì)“與眾不同”本能保留，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)高度敏感。

有日本政府的朋友提議把一個(gè)年會(huì)的小元素改一改，都會(huì)被質(zhì)疑“為什么不能和以前一樣”；也有從事房地產(chǎn)的朋友說(shuō)，東京市中心曾有新樓嘗試更鮮艷、更不同的外觀，結(jié)果遭到輿論強(qiáng)烈反彈。

這些故事未必代表全部日本，但它們所折射出來(lái)的文化傾向是一致的：在很多場(chǎng)景里，“變化”本身就是風(fēng)險(xiǎn)，“不同”本身就需要被解釋。

相比之下，中國(guó)企業(yè)更習(xí)慣先推出一個(gè)60分的產(chǎn)品，通過(guò)市場(chǎng)反饋迅速迭代到80分、90分，甚至更高。中國(guó)未必總是把過(guò)程做得足夠漂亮，但更強(qiáng)調(diào)先把方向抓住，先跑起來(lái)，再在競(jìng)爭(zhēng)中被逼著迭代。

某種程度上，改革開(kāi)放以來(lái)“摸著石頭過(guò)河”“不管黑貓白貓，抓到老鼠就是好貓”的邏輯，也塑造了這種文化：先從目標(biāo)出發(fā)，再倒逼路徑，而不是每一步都先想清楚再出發(fā)。

這樣的邏輯當(dāng)然會(huì)帶來(lái)粗糙、內(nèi)卷、短期主義，甚至?xí)屢恍┢髽I(yè)只滿足于60分；可從另一面看，它也更容易催生跨越式創(chuàng)新和新物種，大的變革。一個(gè)硬幣總有正反兩面，看似優(yōu)點(diǎn)，走過(guò)頭了也可能成為缺點(diǎn)；看似缺點(diǎn)，用對(duì)了也可能成為優(yōu)點(diǎn)。

如果說(shuō)企業(yè)層面解釋的是“為什么慢”，那么社會(huì)層面回答的就是一個(gè)更根本的問(wèn)題：為什么今天的日本，缺乏足夠強(qiáng)的向上冒險(xiǎn)動(dòng)力。

讓我很震撼的一點(diǎn)，是日本某種程度上比中國(guó)更接近一種“社會(huì)層面的社會(huì)主義”狀態(tài)——不是政治意義上的，而是運(yùn)行邏輯上的。

日本的勞動(dòng)力市場(chǎng)保護(hù)性較強(qiáng)，解雇員工比美國(guó)、中國(guó)更難；醫(yī)療、教育、養(yǎng)老體系較為完善；社會(huì)穩(wěn)定且可預(yù)期，大多數(shù)人即便薪酬不算很高，也依然可以過(guò)一種相對(duì)體面、舒服、秩序井然的生活。多數(shù)日本人都挺安逸的，孩子成長(zhǎng)環(huán)境相對(duì)輕松，但與此同時(shí)，也“沒(méi)有要付出很大努力創(chuàng)造些什么的動(dòng)力”。

這種感受并不只是印象。從收入與財(cái)富分布看，日本比中國(guó)、美國(guó)更均衡，基尼系數(shù)和財(cái)富集中度都比中美低。

制度層面，日本全國(guó)統(tǒng)一的基礎(chǔ)保障確實(shí)較強(qiáng)。小學(xué)和初中公立學(xué)校學(xué)費(fèi)免費(fèi)，幼兒園多數(shù)地區(qū)也是免費(fèi)；對(duì)高中，政府提供學(xué)費(fèi)支持。

生育方面，每個(gè)孩子出生補(bǔ)貼約2萬(wàn)元人民幣，生完后3歲以下每月6000多元，3歲到高中每月4000多元，第三個(gè)孩子及以后每月約13000元。

醫(yī)療體系也的確是日本社會(huì)安全感的重要來(lái)源。日本實(shí)行全民醫(yī)保，18歲以下很多地區(qū)公立醫(yī)院接近免費(fèi)；70歲以下多數(shù)人通常自付30%；75歲及以上多數(shù)老年人通常自付10%。

當(dāng)一個(gè)社會(huì)已經(jīng)能夠讓大多數(shù)人過(guò)上相對(duì)穩(wěn)定、體面的生活時(shí)，個(gè)體去承擔(dān)巨大風(fēng)險(xiǎn)、挑戰(zhàn)不確定性的動(dòng)力自然會(huì)下降。

日本今天給年輕人的主流路徑，依舊是可預(yù)期的：大學(xué)畢業(yè)生起薪大致在1萬(wàn)元人民幣/月，就業(yè)率約為98%。在這樣一個(gè)體系里，先去大公司或穩(wěn)定機(jī)構(gòu)工作，顯然比一畢業(yè)就沖出去創(chuàng)業(yè)更符合社會(huì)常識(shí)。

從國(guó)際舞臺(tái)來(lái)看，這種差異也很直觀。以全球科技創(chuàng)新的縮影CES為例，2025年有4100多家參展商，中國(guó)1200多家，韓國(guó)850多家，日本參展企業(yè)數(shù)量與其技術(shù)實(shí)力和經(jīng)濟(jì)體量相比，存在感并不強(qiáng)。

這也從獨(dú)角獸數(shù)據(jù)上驗(yàn)證，截至2025年底，日本只有8家獨(dú)角獸企業(yè)，遠(yuǎn)低于美國(guó)的724家和中國(guó)的158家。

這背后有意思的是，開(kāi)始有一些中國(guó)創(chuàng)業(yè)公司把日本作為優(yōu)先進(jìn)入的市場(chǎng)。例如來(lái)自深圳科創(chuàng)學(xué)院的體系企業(yè)臥安，在深圳創(chuàng)立之初，就選擇日本作為首發(fā)市場(chǎng)，100%在日本銷(xiāo)售，目前約一半收入來(lái)自日本，一半來(lái)自歐美。

這背后的邏輯是，日本在一些新興領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)溫和，用戶又足夠成熟、愿意為體驗(yàn)買(mǎi)單，于是反而成為外來(lái)創(chuàng)業(yè)者更容易打開(kāi)局面的市場(chǎng)。一個(gè)市場(chǎng)如果越來(lái)越適合外來(lái)創(chuàng)新者成長(zhǎng)，某種程度上也意味著，本土創(chuàng)新壓力不夠強(qiáng)。

當(dāng)然，日本并不是沒(méi)有創(chuàng)新過(guò)，更不是沒(méi)有狼性。把時(shí)間軸拉長(zhǎng)，戰(zhàn)后重建上世紀(jì)50年代中到70年代初，日本曾經(jīng)是全球最具活力的經(jīng)濟(jì)體之一，曾實(shí)現(xiàn)接近兩位數(shù)的高速增長(zhǎng)。

那一代日本，是真正有饑餓感、上升欲望、國(guó)家目標(biāo)感和時(shí)代使命感的社會(huì)。換句話說(shuō)，日本不是天生不創(chuàng)新，也不是文化上注定不能冒險(xiǎn)，它只是后來(lái)在成功中建立起了一套極其穩(wěn)定的系統(tǒng)，反過(guò)來(lái)制約了創(chuàng)新。

所以這次日本行，我最大的感受，不是簡(jiǎn)單地看衰日本，而是清楚地意識(shí)到：日本的問(wèn)題，并不是能力問(wèn)題，而是能力沒(méi)有被持續(xù)轉(zhuǎn)化成創(chuàng)新張力。它太擅長(zhǎng)把事情做好，卻越來(lái)越不愿意打破既有秩序；它太擅長(zhǎng)讓大多數(shù)人過(guò)上穩(wěn)定體面的生活，卻也在無(wú)形中削弱了少數(shù)人去冒險(xiǎn)、去創(chuàng)造新世界的沖動(dòng)。

從這個(gè)角度看，中日其實(shí)像同一枚硬幣的兩面。中國(guó)擁有速度、規(guī)模、競(jìng)爭(zhēng)和極強(qiáng)的試錯(cuò)能力，但也伴隨著焦慮、內(nèi)卷、粗糙和短期主義；日本擁有秩序、質(zhì)量、穩(wěn)定和長(zhǎng)期主義，卻也面臨路徑依賴、節(jié)奏緩慢和創(chuàng)新動(dòng)力不足的問(wèn)題。一個(gè)更像先做到60分，再在市場(chǎng)中迅速迭代；一個(gè)更像先追求100分，再愿意拿出來(lái)。兩者都有其優(yōu)勢(shì)，也都有其代價(jià)。

真正值得思考的，并不是誰(shuí)更優(yōu)越，而是誰(shuí)能在下一個(gè)時(shí)代補(bǔ)上自己的短板。中國(guó)是否能在保持創(chuàng)新活力的同時(shí)，建立更可持續(xù)發(fā)展、更讓個(gè)體有安全感的社會(huì)？

日本是否能夠在維持穩(wěn)定與體面的同時(shí)，重新激發(fā)對(duì)變化的容忍、對(duì)失敗的包容，以及對(duì)不確定性的勇氣？也許，這才是兩個(gè)國(guó)家在不同發(fā)展階段上，面對(duì)的同一道題。

作者 于盈｜投稿 tougao99999

作者簡(jiǎn)介：深圳科創(chuàng)學(xué)院副院長(zhǎng)。

轉(zhuǎn)載自公眾號(hào)于盈Carol

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