瑞幸咖啡的茶飲賣了 200 億，現制飲品邊界開始消失

瑞幸不再只是一家咖啡品牌。

文丨韓松陽

現制飲品行業當下最顯著的變化，是品類邊界的消失。

咖啡店、奶茶店和果茶店之間的邊界越來越薄。茶飲品牌開始賣美式和拿鐵，咖啡品牌開始上果茶、輕乳茶、酸奶昔，烘焙、甜品、即飲和現制飲品也在相互滲透。消費者的決策方式也在變。他們不一定先問自己要不要喝咖啡或奶茶，更多是在判斷當下需要一杯什么樣的飲品。早上需要提神，下午需要解膩，天氣熱的時候想要清爽，運動后想要輕負擔，和朋友出門時又需要一點社交分享感。

這種變化已經反映到品牌上新里。紅餐產業研究院追蹤 96 個代表性現制飲品品牌后發現，2024 年樣本品牌共推出 2681 款現制飲品新品。其中，咖飲品牌上新 786 款，非咖啡飲品占比約四分之一，僅次于拿鐵；茶飲品牌上新 1895 款，咖啡新品占比只有 2.1%。咖啡品牌向非咖啡飲品延展，已經成了行業里的普遍動作。

行業頭部品牌均在加速品類跨界布局。2025 年 6 月，星巴克中國開始強調 “上午咖啡，下午非咖”，瑞幸也曾在 2024 年提出 “上午咖啡，下午茶”。茶飲側的嘗試更分散：蜜雪冰城部分門店試點現磨咖啡，滬上阿姨用 “滬咖” 切入咖啡，茶百道曾做過獨立咖啡子品牌 “咖灰”，后又轉向在部分主品牌門店試點咖啡產品；古茗則在大量主品牌門店鋪設咖啡設備、上新咖啡產品。

多數品牌還停留在上新、試點和場景表達層面。瑞幸這次給出了銷售額口徑。

截至 2026 年 5 月 31 日，瑞幸全國門店現制茶飲及其他非咖啡類飲品累計銷售額超過 200 億元。這一銷售額統計包含了茶飲及其他非咖啡類飲品，是瑞幸成立至今的累計數。

現制飲品品牌經常公布門店數、會員數和爆品杯量，但單獨披露非咖啡飲品銷售額并不常見。只看量級，200 億元接近兩個霸王茶姬 2023 年全年 GMV，也相當于瑞幸 2025 年總凈收入的約四成。非咖飲品已經從瑞幸菜單里的邊緣補充，變成了一塊有規模的增量業務。

6 月 8 日，瑞幸啟動 “有瑞幸就夠了” 全品類主題活動，把咖啡、果茶、輕乳茶、果蔬茶、檸檬茶等品類同時放進一場活動里，主打多品類限時 9.9 元起。

放在一起看，活動的含義不只是一輪夏季促銷。瑞幸試圖證明，一家咖啡連鎖的門店網絡和供應鏈，可以承接從咖啡到奶茶、果茶等多種需求。

過去行業爭的是一個品類、一個價格帶、一個超級單品。現在，頭部品牌需要爭奪的是同一門店在一天中能夠承接多少需求，讓供應鏈能同時處理咖啡豆和鮮果鮮茶，讓用戶不止在早上買咖啡，其他時間也會打開它的 App。

門店要裝下更多時段

美國咖啡連鎖的成長路徑，長期圍繞咖啡日常化展開。星巴克把意式咖啡、通勤、辦公室和 “第三空間” 連接起來，把咖啡館變成家庭和工作場所之外的日常空間；Dunkin' 一類品牌則更接近早餐、外帶和開車途中購買。咖啡消費的核心場景，大多圍繞咖啡本身展開。

中國市場的起點不同。在咖啡變得高頻之前，中國消費者已經被奶茶、果茶、純茶、檸檬茶、酸奶飲品和外賣自提教育了很多年。消費者習慣在手機上下單，習慣用優惠券決策，也習慣每隔一段時間嘗試新的口味。門店空間的重要性下降，門店履約、數字化入口和菜單寬度的重要性上升。

對一家現制飲品門店來說，租金、人力、設備、平臺流量和配送能力都是固定投入。如果只賣咖啡，下午和晚上的門店和設備就會經常閑著。

咖啡天然適配早高峰和辦公場景，茶飲更適合下午茶和休閑場景，果茶、檸檬茶、酸奶昔則分別對應清爽、輕負擔和年輕化消費。把菜單做寬，關鍵在于爭奪更多時段。

這也是為什么過去一年行業里出現了大量 “寬菜單” 動作。

星巴克中國把非咖做成下午場景，Tims 中國一直強調 “咖啡 + 暖食”，用貝果、披薩和甜甜圈覆蓋早餐、午餐和下午茶。茶飲品牌則反向進入咖啡，蜜雪試點現磨咖啡，滬上阿姨把咖啡嵌入現有門店，古茗把現磨咖啡鋪到大量門店，茶百道從咖啡子品牌轉向在部分主品牌門店試點咖啡產品。

行業靠開店和價格擴張的路徑已經變得擁擠，品牌需要提高單店利用率，也需要讓用戶在更多場景里想起自己。

瑞幸的特殊性在于，它已經有一個龐大的咖啡門店網絡。2026 年一季度末，瑞幸門店數達到 33596 家，月均交易客戶達到 9309 萬；到 5 月 31 日，其全球門店總數超過 35000 家。這樣的規模讓一個問題變得尖銳：用戶除了早上一杯咖啡，還有多少次會打開瑞幸。

做寬菜單，由此成為一個現實的經營動作。

跨品類是現有系統的延展

非咖飲品，是從產品創新里長出來的。

從行業看，茶飲和咖啡互相進入，已經很常見。不同品類帶來的門店要求不同：咖啡重標準化和效率，茶飲更強調原料組合、口味變化和季節上新。

品牌做寬菜單，關鍵不在誰學誰，而在能否把新原料、新設備和新流程放進已有系統。對瑞幸來說，非咖飲品更接近過去幾年產品創新能力的自然延展：從生椰、果咖、奶咖、茶咖，到輕乳茶、果蔬茶、檸檬茶、酸奶昔，它一直在接觸椰乳、果汁、茶底、牛奶、果蔬等更多原料，也在把相關供應鏈和門店設備納入系統。

2024 年 8 月，瑞幸推出輕輕茉莉·輕乳茶，這是它在主品牌里把茶飲推向大眾市場的標志性節點。輕輕茉莉上市首周銷量突破 1100 萬杯，首月突破 4400 萬杯。隨后，瑞幸繼續推出輕輕烏龍，并用 “上午咖啡 下午茶” 把輕乳茶放進更明確的時段場景。

2025 年 3 月，瑞幸把輕輕茉莉升級為鮮萃輕輕茉莉，并圍繞輕乳茶提出 “三個 100” 標準：100% 真茶鮮萃、100% 動物乳脂、每杯約 100kcal 熱量。瑞幸方面披露，為此當時在全國門店投放了 2 萬多臺自研萃茶設備。至此，茶飲不再是咖啡的補充，而是正式納入了瑞幸主品牌的門店設備、出品標準和營銷節奏。

之后，瑞幸迅速將非咖啡飲品從輕乳茶擴展到更寬品類。羽衣輕體果蔬茶切入果蔬和輕負擔場景，檸檬茶、蘋果 C 冰茶、生椰楊枝甘露、瑞之抹茶、牛油果羽衣酸奶昔等產品，分別對應清爽、果味、抹茶和酸奶昔需求。今年這次 “有瑞幸就夠了” 活動，又加入小青桔冰奶，繼續豐富非咖啡產品線。

截至目前，瑞幸已有 22 款產品進入 “億杯俱樂部”。其中既有生椰拿鐵、橙 C 美式、小黃油拿鐵這樣的咖啡和咖啡創新產品，也有鮮萃輕輕茉莉、羽衣輕體果蔬茶、生椰楊枝甘露、瑞之抹茶、蘋果 C 冰茶等非咖啡產品。

這說明瑞幸做非咖，靠的是一套持續上新的能力，單品爆發只是其中一層結果。它正在把輕乳茶、果蔬茶、檸檬茶、酸奶昔等品類納入同一套產品系統。

瑞幸方面披露，2025 年公司全年累計推出 140 多款產品，現制飲品銷量達到 41 億杯，非咖啡飲品杯量占比超過 20%。也就是說，瑞幸每賣出 5 杯現制飲品，至少有 1 杯來自茶飲、果飲或其他非咖啡類產品。

200 億元銷售額，是這條路徑積累到一定階段后的結果。

競爭單位變成了門店系統

生椰拿鐵仍是一款咖啡產品，不能被拿來證明瑞幸的非咖啡能力。它適合證明的是另一件事：瑞幸具備把一個風味資產長期運營成產品線的能力。生椰拿鐵從 2021 年上市后持續熱銷，后來又延展出冰吸生椰拿鐵、生椰楊枝甘露、生椰三重奏拿鐵等更多產品。一個原料和一種風味，不只支撐單品銷售，還能成為持續上新的基礎資產。

放到全品類里看，這種能力比單品爆發更重要。

現制飲品行業過去很容易把競爭簡化成爆品競爭。誰做出一個超級單品，誰就能在一段時間里獲得流量和訂單。但寬菜單階段的要求更高：品牌不僅要做出爆品，還要判斷一個爆品能不能被延展，能不能被全國門店承接，能不能進入更多時段，能不能和已有供應鏈復用。

新的競爭單位，從一杯飲品變成了一套系統。

拆開看，系統能力主要落在四件事上。

第一，產品研發不能只盯配方，還要判斷產品該出現在哪個場景里。瑞幸做輕乳茶、果蔬茶、檸檬茶、酸奶昔，其實是在給不同場景分配產品：上午提神、下午解膩、夏天清爽、運動后輕負擔、社交時好拍好喝。產品不只好喝，還得讓人知道它適合提神、解膩還是解渴，是賣給上班族還是年輕人。

第二，供應鏈要能承接更復雜的原料。咖啡豆、茶底、椰乳、水果、乳制品、果蔬原料，對采購、加工、保鮮、倉配和門店備料的要求并不相同。一個產品在幾十家門店試出來，只是第一步；能夠被數萬家門店穩定承接，才進入規模化階段。

過去幾年，瑞幸持續強化原產地和工廠端布局。瑞幸方面披露，公司在咖啡豆、生椰、茉莉花、臍橙等原料上不斷擴充原產地資源。今年 3 月，瑞幸以 “原產地鮮活季” 啟動一輪 9.9 元活動，參與產品包括鮮萃輕輕龍井、錢塘龍井拿鐵、苦瓜輕體果蔬茶、羽衣輕體果蔬茶、鮮萃輕輕茉莉、生椰楊枝甘露、橙 C 美式等，背后對應錢塘龍井、廣西橫州茉莉花、湖北秭歸臍橙、印尼生椰等原產地資源。

咖啡供應鏈也在繼續加碼。4 月，瑞幸咖啡創新生產中心在青島投產，總投資約 30 億元，年烘焙產能超過 5.5 萬噸。將來隨著青島、屏南、昆山、廈門（在建）四地協同，瑞幸預計形成總產能超過 15.5 萬噸的烘焙供應矩陣。

第三，門店要把新增品類變成標準流程。全品類會增加設備、備料、培訓和損耗管理壓力。瑞幸過去的優勢，是把產品創新和門店效率放在同一套系統里處理。茶飲進入主品牌之后，前臺不用承擔過多復雜動作，瑞幸只需要讓茶底萃取、原料準備、出杯步驟都與之前的咖啡標準化保持同步。所以，瑞幸的 35000 家門店能持續承接全品類，關鍵不在菜單有多長，關鍵在門店前臺的穩定出杯。

第四，數字化入口要能快速放大和篩選新品。瑞幸 2026 年一季度月均交易客戶超過 9300 萬，累計交易客戶突破 4.7 億。這樣的用戶規模，使每一次上新都能更快獲得反饋，也能讓被驗證過的產品迅速放大。“億杯俱樂部” 不只是銷售榜單，更像是產品、供應鏈、門店履約和數字化入口多維賦能的綜合成果。

未來行業比拼的核心，會從某個品牌會不會做咖啡或茶，轉向誰能把更多消費場景裝進同一套門店系統里，并把復雜度控制在系統內部。消費者看到的只是選擇更多、價格穩定、出杯快捷；品牌要解決的是研發、供應鏈、門店和數字化的協同。

咖啡在中國，會重新飲品化

從瑞幸的動作來看，中國咖啡市場的普及路徑和歐美呈現出了明顯不同。

美國成熟咖啡市場里，咖啡館、車道店、辦公室和家庭沖煮支撐了很大一部分日常消費。在中國，讓消費者高頻率地買咖啡，靠的不只是咖啡館文化，還有另外一套東西：茶飲行業已經鋪好的市場、足夠方便的外賣和自提、手機上隨時能用的 App，以及更高的性價比。

這會讓咖啡在中國呈現出更強的飲品化特征。

咖啡里會被加入椰奶、果汁、茶、抹茶，會被做成酸甜口味，也會被強調低糖健康。對很多中國消費者來說，咖啡可以是早上提神的一杯，也可以是下午三點和朋友一起外賣點單、好喝又能帶來情緒價值的飲料。

瑞幸的全品類動作，是順著這條路徑往前走了一步。它先用咖啡建立品牌入口、價格心智和門店網絡，再把這個入口擴展到更寬的現制飲品需求里。非咖啡飲品銷售額超過 200 億元，說明這件事已經有了規模化的成果。瑞幸驗證了咖啡品牌多品類的可能性。

接下來，茶飲品牌會繼續用咖啡延長用戶生命周期，咖啡品牌也會繼續擴展茶飲領域的經典爆款產品。行業不會只分成咖啡店和奶茶店兩類。更大的變化是，現制飲品門店開始成為一種統一的零售模型。

一杯咖啡、一杯奶茶、一杯果蔬茶，過去屬于不同品牌的不同品類。現在正越來越多地被放進同一張菜單、同一個 App、同一家門店。喊出 “有瑞幸就夠了”，用一個 APP 滿足所有需求，瑞幸試圖展現這個實力。

題圖來源：瑞幸咖啡