奔馳中國又裁員了？巨頭奔馳的持續(xù)收縮意味著什么？

曾經(jīng)，開寶馬坐奔馳是中國人的一種豪車信仰，然而就在最近這個信仰似乎發(fā)生了變化，在上次裁員一年多之后，奔馳中國又開始裁員的消息傳來，巨頭奔馳的持續(xù)縮水到底意味著什么？

一、奔馳中國又裁員了？

《經(jīng)濟日報》消息稱，繼2025年2月首輪人員優(yōu)化之后，北京奔馳（以下簡稱“北奔”）在不到一年半的時間內(nèi)，再度啟動大規(guī)模結(jié)構(gòu)性裁員。

本輪裁員主要集中在北奔銷售板塊，計劃將現(xiàn)有約900名員工縮減至600人以內(nèi)。裁員分為兩個階段推進，目前正在落地的裁員比例為10%，員工補償標(biāo)準(zhǔn)為N+6；后續(xù)年底還將開啟第二輪裁員工作，全面完成本輪組織縮編。

相較于2025年首輪調(diào)整，奔馳中國的第二輪裁員，力度與福利標(biāo)準(zhǔn)明顯收緊。2025年2月，奔馳開啟首輪大規(guī)模裁員時，給出的基礎(chǔ)補償為N+9，現(xiàn)場簽約員工可額外獲得3個月工資補貼；若員工兩個月內(nèi)未入職新單位，還可享受過渡期薪資補償，整體最高賠付標(biāo)準(zhǔn)可達N+11，被視作豪華車企溫和優(yōu)化的典型案例。

而本輪裁員僅保留了N+6的基礎(chǔ)補償政策，取消了此前的簽約獎勵與過渡期工資補貼，員工權(quán)益保障力度縮水。從調(diào)整范圍來看，本輪裁員主要集中在銷售、金融核心業(yè)務(wù)體系，研發(fā)板塊暫未涉及。

2025年，奔馳在華累計銷量57.5萬輛，同比大幅下滑19.3%，創(chuàng)下近五年銷量新低。2026年第一季度，奔馳在華銷量11.16萬輛，同比下滑27%，遠超奔馳全球6%的平均跌幅，曾經(jīng)支撐奔馳全球業(yè)績的中國市場，已然成為集團業(yè)績的拖累項。

二、巨頭奔馳持續(xù)收縮意味著什么？

最近，奔馳中國裁員的消息再次引發(fā)了市場的廣泛關(guān)注。對于這家曾經(jīng)在中國市場呼風(fēng)喚雨的豪華品牌巨頭來說，裁員已經(jīng)不是什么新鮮事了，但是這次的裁員又有何不同呢？我們該如何分析？

首先，奔馳裁員其實是意料之中的事情。任何企業(yè)的組織架構(gòu)、人員規(guī)模、業(yè)務(wù)體量，都必須與市場營收、發(fā)展增速相匹配，這是產(chǎn)業(yè)運營的底層邏輯。過去數(shù)年，奔馳在中國市場的發(fā)展態(tài)勢持續(xù)走弱，市場頹勢逐年凸顯，去年銷量同比下滑近20%，創(chuàng)下近五年市場表現(xiàn)的新低，徹底打破了奔馳此前在豪華車市場穩(wěn)增的發(fā)展格局。

對于車企而言，銷量下滑直接帶來營收縮水、產(chǎn)能利用率不足、渠道盈利承壓等一系列連鎖問題，企業(yè)邊際運營成本持續(xù)攀升。在存量競爭加劇、盈利空間被持續(xù)壓縮的行業(yè)階段，企業(yè)最直接、最高效的自救方式，就是通過組織精簡、人員優(yōu)化實現(xiàn)降本增效，剝離低效產(chǎn)能與冗余人員，優(yōu)化內(nèi)部管理架構(gòu)，降低整體運營成本，以此對沖市場下行帶來的經(jīng)營壓力。

需要明確的是，此次裁員并非奔馳中國的單次應(yīng)急操作，而是其連續(xù)多年收縮戰(zhàn)略的延續(xù)，這也充分說明奔馳的市場困境并非短期市場波動導(dǎo)致，而是長期積累的結(jié)構(gòu)性問題引發(fā)的持續(xù)性經(jīng)營壓力，裁員收縮已然成為其適配當(dāng)前市場體量的必然舉措。

其次，本次裁員最值得關(guān)注的是相關(guān)福利的縮水。回顧過往，奔馳在裁員補償上，曾給出過堪稱行業(yè)標(biāo)桿的N+11方案，這份豐厚的補償，不僅彰顯了企業(yè)的雄厚實力，更傳遞出其對員工負責(zé)的態(tài)度，一度成為業(yè)內(nèi)美談。然而，時移勢易，此次裁員給出的N+6補償，與此前形成了鮮明的反差。這種補償標(biāo)準(zhǔn)的下調(diào)，絕非企業(yè)吝嗇所致，而是經(jīng)營壓力的真實寫照。當(dāng)利潤大幅下滑，現(xiàn)金流吃緊，企業(yè)不得不在各項開支上精打細算，人力成本作為企業(yè)運營的重要支出，自然成為調(diào)整的重點。

補償方案的縮水，本質(zhì)上是奔馳中國經(jīng)營狀況惡化的外在信號，它意味著企業(yè)在降本的道路上，已經(jīng)沒有太多緩沖的余地，只能通過壓縮人力成本，來緩解經(jīng)營壓力。這背后，反映出的是奔馳在中國市場面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，市場份額的流失、營收的下滑，已經(jīng)讓企業(yè)陷入了資金緊張的困境，曾經(jīng)的慷慨，如今已無力維系，裁員補償?shù)目s水，不過是經(jīng)營壓力傳導(dǎo)至末端的必然結(jié)果。

第三，奔馳市場環(huán)境的徹底改變才是一切的根源。奔馳之所以陷入當(dāng)前的困局，根本原因在于整個汽車市場環(huán)境發(fā)生了底層范式的轉(zhuǎn)移，而奔馳在關(guān)鍵的戰(zhàn)略節(jié)點上出現(xiàn)了誤判與遲滯。 一方面，在新能源市場的角逐中，奔馳犯了“起個大早趕個晚集”的戰(zhàn)略錯誤。EQ品牌曾被寄予厚望，但在實際落地中，并沒有實現(xiàn)原先的戰(zhàn)略預(yù)期。從產(chǎn)業(yè)生命周期來看，奔馳在燃油車時代的成功，反而成為了其向新能源轉(zhuǎn)型的包袱。EQ系列產(chǎn)品更多像是在傳統(tǒng)燃油車平臺上進行的新能源“改裝”，而非基于原生純電架構(gòu)的顛覆式創(chuàng)新，這種“油改電”的路徑依賴，導(dǎo)致其產(chǎn)品力根本無法與中國本土的新能源車企相抗衡。

另一方面，奔馳在智能化賽道上也處于相對落后的身位。當(dāng)國產(chǎn)新勢力已經(jīng)將智能座艙、高階輔助駕駛作為標(biāo)配，全面布局并降維打擊高端市場時，奔馳依然在用傳統(tǒng)的豪華定義標(biāo)準(zhǔn)來丈量新時代的汽車。在智能汽車成為“第三生活空間”的今天，缺乏智能化差異化競爭優(yōu)勢的奔馳，其傳統(tǒng)的品牌護城河正在被智能化的浪潮一點點瓦解。百年底蘊在底層邏輯重構(gòu)面前，如果不順勢而為，就會變成沉沒成本。

第四，降本增效只是第一步，后面怎么辦才是關(guān)鍵。對于當(dāng)前的奔馳來說，短時間內(nèi)的降本增效固然是正常的止血手段，但絕非治本之策。奔馳真正需要做的，是主動進行深度的業(yè)務(wù)調(diào)整，徹底重構(gòu)其在華的戰(zhàn)略邏輯。當(dāng)前的困境絕不是奔馳一家的問題，而是所有跨國傳統(tǒng)車企共同面臨的時代性陣痛?？鐕嚻笤谌A發(fā)展的傳統(tǒng)邏輯，往往是將德國總部的技術(shù)和車型進行本土化引入，這是一種“以全球定中國”的被動接收邏輯。

然而，如今的中國汽車市場已經(jīng)從過去的“追隨者”變成了全球的“風(fēng)向標(biāo)”和“創(chuàng)新策源地”。在這樣的產(chǎn)業(yè)語境下，奔馳必須放棄過去那種被動承接德國總部指令的玩法，真正將中國市場視為獨立的戰(zhàn)略創(chuàng)新中心。只有用本土化的研發(fā)創(chuàng)新去適應(yīng)中國市場的極速變化，深刻洞察中國消費者的智能化需求，才能重新打造出符合新時代語境的產(chǎn)品。

奔馳需要明白，降本增效只是為轉(zhuǎn)型爭取時間，真正的出路在于重新找到屬于自己的“爆款邏輯”。只有從底層基因上完成從“豪華燃油車制造商”向“智能豪華出行服務(wù)商”的跨越，奔馳才有可能在這場百年未有之大變局中獲得屬于自己的機會。