特別報道丨海爾集團李攀：邁向“生態的海爾”，在AI浪潮中完成組織進化

海爾正從“流程重構”切入，全面重塑組織架構與業務形態，構建面向未來的核心競爭力。

文｜石丹

ID | BMR2004

從連續17年領跑全球白電，到輸出中國原創的“人單合一”管理模式，創業42年的海爾完成了從“產品品牌”向“生態品牌”的跨越。面向“十五五”開局，海爾集團副總裁、總裁辦主任李攀在“第三屆新商業文明論壇——《商學院》雜志22周年年會暨北大國發院商學共創日”上揭示了其未來藍圖：擁抱AI，聚焦實業構建六大產業生態，并以“人單合一”驅動乘數效應。當下，海爾正將人工智能升維為組織的新基因，開啟“AI原生組織”的元年，為全球企業貢獻出一份從工業時代向智能時代躍遷的“海爾方案”。

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以“人單合一”驅動乘數效應

過去42年，海爾用3個成果定義了自身的“時代坐標”：創出了一個全球化的企業、一個世界級的品牌和一個全球引領的管理模式。

作為全球化企業，集團連續17年拿下全球大型白色家電零售量榜首，單品牌全球市場占比達12.1%，疊加并購品牌后，海爾系大型白色家電全球總份額升至17.4%，并在海外布局了35個工業園、173家工廠和10大研發中心，產品覆蓋200多個國家和地區，海外收入占比達海爾智家股份有限公司總收入的53%，真正實現了“本土化研發、制造、營銷”的全球運營體系。

在品牌建設上，海爾連續8年上榜“最具價值全球品牌100強”，今年位列第53位，是家電行業排名最高的中國品牌。這背后，是海爾對“人單合一”管理模式的持續輸出——該模式已成為首個由中國原創、經ISO認證的國際管理標準，目前已有75個國家和地區的8.2萬家企業在實踐這一中國智慧。

李攀坦言，取得這份成果背后有三條路徑。

第一條路徑：踏準時代節拍的戰略創新。海爾每7年就會進行一次戰略重塑與組織再造。從名牌戰略階段設立全國首個全面質量管理中心，到多元化與國際化階段成立海外推進本部并配套機制傾斜，再到如今生態品牌戰略階段，打造生態型企業，海爾始終做到戰略、組織、機制三位一體協同落地。

第二條路徑：先難后易的全球化布局。海爾的全球化戰略是以自主品牌先進入發達國家，再向全球復制，堅持“出口創牌”而非“出口創匯”。通過并購實現資源整合，并以“人單合一”完成跨文化融合，盡管這些舉措曾被質疑，但最終都通過了市場的驗證。

第三條路徑：堅持以用戶為中心的生態創新。這其中尤其值得一提的是，海爾始終堅持不打價格戰，打價值戰；堅持與用戶保持“零距離”，與生態方“零邊界”，以智能交互引擎從供需兩端發力，提升市場創新效率?！昂柸ツ晖瞥龅摹跋匆聶C’，其創意甚至草圖都來自用戶直接反饋，正是‘用戶驅動創新’的生動體現。”李攀說。

2026年是“十五五”開局之年。面向“十五五”，海爾確立了“生態的海爾”這一核心戰略定位，這是一場基于“聚焦實業”的深刻變革。李攀表示，“從產品品牌走向生態品牌、從單一企業價值走向全社會共創共贏的生態價值”是海爾的核心方向。未來，海爾將聚焦實業，發展六大產業生態——智慧家庭生態、大健康產業生態、數字經濟產業生態、機器人產業生態、新能源產業生態、汽車產業生態。這六大生態協同布局，以生態共生、全域聯動重構增長邏輯。在這一戰略選擇背后，是嚴謹的商業邏輯與對核心能力的深度復用，即通過整合上下游資源，發揮既有優勢，產生強大的乘數效應。

02

AI時代，構建“天—空—地”一體化智能生態

在人工智能重塑全球商業格局的當下，“要么與AI同進化，要么被AI邊緣化”已成為海爾面對新時代的核心命題。正如海爾集團董事局主席、首席執行官周云杰所言：“會用AI的人一定會打敗不會用AI的人?！边@不僅是個人能力的分水嶺，更是組織競爭力的“生死線”。

AI時代，海爾已經鋪開了AI變革的戰略地圖。李攀介紹，海爾正從“流程重構”切入，全面重塑組織架構與業務形態，構建面向未來的核心競爭力。在戰略落地層面，海爾創新性地構建了“天上、空中、地上”三位一體的技術架構，以確?！癆I+”新引擎的高效運轉。

具體來說，“天上”是指海爾的模型矩陣。海爾采取“通用模型+垂域模型+專家蒸餾模型”的組合策略，既整合通用大模型的廣泛認知能力，又深耕自有垂域模型以打造差異化壁壘，同時利用蒸餾技術開發專家模型解決特定難題，形成了兼具廣度與深度的智力底座。

“空中”是指海爾的智能體網絡。智能體將作為核心載體貫穿所有業務流程，例如研發智能體、采購智能體、營銷智能體、供應鏈智能體、服務智能體、辦公智能體等等，讓AI能力真正流動起來，使得“效率革命”發生在每一個環節。

“地上”則是指多種AI終端，例如AI+冰箱、AI+洗衣機、AI+具身智能機器人等等。通過AI再造流程與運營，從而重構產品與服務，讓諸多的超級應用與C端、B端及垂直場景融合，把企業與用戶的關系從“云端對話”變為“貼身服務”。

最后是“地上”的終端植入。每一個業務終端都將被賦予AI能力，成為感知用戶、執行指令的觸角，確保智能化體驗無縫融入一線場景。

通過這一立體化布局，海爾正將AI從單純的技術工具升維為組織的“新基因”，在時代的浪潮中完成自我進化。

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AI驅動變革的“12345”方法論

在人工智能重塑全球商業格局的當下，如何將AI從技術概念轉化為推動企業高質量發展的核心引擎？周云杰提出的“AI驅動變革12345方法論”，為集團乃至行業的智能化轉型提供了清晰的戰略路徑與行動指南。這一方法論不僅明確了AI落地的頂層邏輯，更通過系統化的框架設計，確保變革可執行、可衡量、可迭代。

“1”是 “一把手工程”。AI變革絕非單純的技術升級，而是關乎企業生存發展的“時代機遇”。作為“一把手工程”，其核心在于三個關鍵動作：首先，一把手需親自明確企業與AI融合的戰略愿景，將AI納入集團長期發展規劃；其次，突破“AI僅為效率工具”的認知局限，以“業務革命躍遷”為目標，推動AI從輔助手段升級為業務創新的核心驅動力；最后，通過制度設計與文化引導，實現“全員全流程擁抱AI”，形成組織級的智能化基因。

“2”是“兩個目標”。李攀介紹，這兩個目標一個是對內提升效率，一個是對外提升核心競爭力?！癆I落地的價值必須通過可量化的結果體現，這兩個目標也是我們AI的切入點，可以馬上衡量AI的效果、檢驗AI做得‘對不對’。”李攀說。具體而言，“對內提升效率”聚焦于員工、組織、管理等內部流程優化、成本降低與資源利用率提高；“對外提升核心競爭力”則著眼于產品競爭力和用戶體驗升級。這樣才能有效“重塑效率引擎內核，迭代競爭動力系統”。

“3”是“三個端”。李攀表示，AI的價值釋放需覆蓋“員工端、企業端、用戶端”這三個端：在員工端，通過AI工具提升生產效率和員工滿意度；在企業端，利用AI對研發、生產、營銷流程環節進行“價值挖掘”，提升企業價值；在用戶端，利用AI技術改善用戶體驗。圍繞“三端”升級，才能塑造商業新范式。

“4”是“四個原則”。李攀指出，AI落地需遵循“先易后難、關鍵要素牽引、統籌規劃、樣板先行”四大原則，科學推進，確保落地實效。“先易后難”強調從痛點明確、見效快、大家容易接受且能夠運用的場景切入，快速建立信心后再攻堅復雜領域；“關鍵要素牽引”要求以應用的創新、場景的創新來牽引，一定要有具體的能融入到場景和流程中的關鍵項目；“統籌規劃”由集團IT委員會牽頭，統一技術標準與資源分配，防止重復建設；“樣板先行”則是通過那些“切入點能產生立竿見影效果”的項目打造作為標桿，驗證模式可行性后全面推廣。四個原則的核心就是“讓更大算力賦能價值創造、讓專業模型深耕專業領域”，確保技術投入的精準性與專業性。

“5”是“五個重構”。“重構的核心是用AI重構行業底層邏輯，從而定義未來競爭格局。”李攀說，“這種重構則體現在‘管理與組織重構、產品與服務重構、主業務流程重構、商業模式重構和價值重構’這五大維度的深度變革?！痹谡搲F場，李攀特別提到，“AI原生組織”的提出尤為關鍵：傳統“戰略決定組織”的邏輯被打破，未來組織將由AI Agent主導，人類員工與硅基智能體協同作戰，甚至出現“一人+多Agent”的新型團隊形態，這意味著業務流程的重構必須先于組織調整。2026年是“海爾AI原生組織元年”，很多新的業務一開始就是AI原生組織。

李攀同時強調，無論是效率提升還是體驗改善，AI戰略的落地，都必須以立竿見影的效果贏得信任，進而推動更深層次的變革，從而真正成為“時代的企業”。