一年關(guān)店90家后，哈根達(dá)斯“賣身”給了檸季？

如果你是80后或者90后的話，應(yīng)該還會記得當(dāng)年那句廣告詞：“愛Ta，就請Ta吃哈根達(dá)斯。”

曾幾何時，哈根達(dá)斯四個字火爆大街小巷，屬于冰激凌中的貴族。

然而，就在今年的6月1日，美國食品巨頭通用磨坊，正式宣布把哈根達(dá)斯在中國內(nèi)地的門店業(yè)務(wù)，授權(quán)給了以本土茶飲品牌“檸季”為主導(dǎo)的投資公司。

換句話說，如今的它，主人已經(jīng)換人了。

并且，這并不是一個簡單的，品牌被賣出去的故事，其中所包含的玄機(jī)，遠(yuǎn)比表面上看起來要復(fù)雜得多。

再耀眼的品牌光環(huán)，如果沒有市場的支撐和人心的支持，也終將會黯然退出。

1996年哈根達(dá)斯進(jìn)入上海南京路的時候，普通工人的月工資只有八百塊，而一個哈根達(dá)斯的冰激凌的價格是二十五元，大概是一個工薪階層的兩天薪資。

用一個月收入的百分之一去買一根冰棍，并不是為了買這個東西本身，而是用來證明自己的存在感的一種方式。

此方法正好對準(zhǔn)了當(dāng)時人們的一種特殊的心理狀態(tài)：剛剛變得富有起來的城市中產(chǎn)階級，需要有一種“看得見”的體面感。

而哈根達(dá)斯正合其意。

它們往往會在核心地段設(shè)置一間金碧輝煌的大店，服務(wù)生穿得整整齊齊，買一個冰激凌要二十多元，表面是冰淇凌，但背后真正賣的是“我過得很不錯的證據(jù)”。

依靠高端環(huán)境、儀式感的服務(wù)和浪漫的營銷，哈根達(dá)斯把冰激凌變成了身份象征。

而這二十多年來也一直都是這樣運(yùn)行的。

2005-2015年間，是哈根達(dá)斯在中國的黃金十年，銷售總額年均增長率為23%。

尤其是在2017年的高峰時期，中國市場為哈根達(dá)斯貢獻(xiàn)了全球?qū)⒔话氲氖杖胍约拔宸种睦麧櫋?/strong>

然而就在這時轉(zhuǎn)折也出現(xiàn)了。

哈根達(dá)斯全球高端冰激凌業(yè)務(wù)在2018-2024年間由原來的八億美元下降到了七億三千萬元。

到2025年為止，中國的高端冰激凌業(yè)務(wù)銷售金額比去年減少了3.2個百分點(diǎn)，店內(nèi)的顧客數(shù)量也下降了兩位數(shù)。

到2026年5月底的時候，哈根達(dá)斯在中國大陸運(yùn)營中的店鋪只剩下二百六十二家了，和兩年前相比差不多減了一半。

據(jù)哈根達(dá)斯官方小程序的數(shù)據(jù)，在5月29日的時候只剩下171家門店了，而一年前還開了九十二家新店。

南寧市、濰坊市、石景山區(qū)已經(jīng)沒有哈根達(dá)斯的存在了，在太原、南昌、合肥等地也只剩下個別幾家店鋪在苦苦支撐著。

而1996年進(jìn)入中國市場的第一家上海南京路店，也在2025年悄無聲息地停業(yè)了。

究其原因，哈根達(dá)斯高大上的形象的破滅，背后是溢價泡沫、模式缺陷和競爭激烈這三個方面共同作用。

高價曾經(jīng)是它最大的特點(diǎn)之一，人均花費(fèi)達(dá)到六十幾元，在整個行業(yè)中都是最高的，但是由于連續(xù)出現(xiàn)的質(zhì)量問題導(dǎo)致消費(fèi)者的信心全部喪失了。

代可可脂假冒巧克力外皮、進(jìn)口商品檢測出有害物質(zhì)等等的事情發(fā)生之后，“高價低質(zhì)”的觀念更是成為人們的共識。

現(xiàn)在的消費(fèi)者更加注重價格實(shí)惠，他們中接近八成的人會去購買單價在十元以下的平價冰激凌，而單價超過二十元的高端冰激凌市場只占到不到七個百分點(diǎn)。

年輕一代不再崇拜外國品牌，在選擇時主要考慮的是物美價廉和口感好壞。

哈根達(dá)斯幾十年來一直保持同一個味道，并且新推出的口味也沒有什么特別之處，因此慢慢地就被主流人群所淘汰了。

同時重資產(chǎn)店模式也是一個致命的負(fù)擔(dān)。

品牌門店集中在核心商圈，租金、人工費(fèi)和裝修費(fèi)用高昂，客流量下降之后，巨大的固定開支會侵蝕掉所有的盈利，在2024年大部分店鋪都會虧損。

再加上品牌堅(jiān)持線下堂食，線上布局落后，商超價格過高，渠道短板越來越突出。

在內(nèi)外的壓力之下，通用磨坊選擇了斷臂求生的方式，把虧損的門店賣掉，集中力量發(fā)展高利潤的零售業(yè)務(wù)。

也是在這期間中國的冰激凌市場也出現(xiàn)了很多競爭者。

高端市場上有DQ、Luneurs等品牌瓜分市場份額，中低端市場被蜜雪冰城、鐘薛高等占據(jù)主要陣地，奈雪、喜茶、檸季等新式茶飲公司也開始進(jìn)軍冰激凌領(lǐng)域，用新穎的味道和社交屬性來吸引年輕人。

在本土品牌的全面圍攻之下，哈根達(dá)斯把線下門店賣出去已經(jīng)成了定局。

溢價撐不起口碑、重?fù)?dān)不承擔(dān)變革、守舊輸?shù)舾偁帲蛟S這就是老牌外資高端品牌的隕落之路。

哈根達(dá)斯遇到的問題并不是孤立存在的。

優(yōu)諾酸奶退出市場、維密大規(guī)模關(guān)店、星巴克增長放緩，眾多外企高端品牌的進(jìn)入中國都受到阻礙。

這背后的原因是整個消費(fèi)市場的結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化：洋品牌濾鏡逐漸消失，國產(chǎn)品牌強(qiáng)勢崛起，消費(fèi)者又開始回歸理性和本土。

而今我國的文化自信正在不斷提高，人們的消費(fèi)也不再盲目地崇拜西方了，在選擇商品的時候更加注重口味是否適合自己、有沒有文化的共鳴以及價格是否合理。

但是哈根達(dá)斯始終堅(jiān)持全世界一樣的標(biāo)準(zhǔn)，不進(jìn)行任何本土化的改進(jìn)，也不加入任何中國風(fēng)味的食物如茶葉或者桂花等，老套的經(jīng)營方式已經(jīng)不能適應(yīng)國潮和有趣的社交等新的潮流了。

而本土品牌則深耕中式食材，借助國潮文化之力，滿足消費(fèi)者的需求，并針對市場的痛點(diǎn)進(jìn)行精準(zhǔn)定位，在短時間內(nèi)獲得了用戶的喜愛。

更重要的是消費(fèi)者的消費(fèi)觀念，已經(jīng)由熱衷于追求身份標(biāo)簽，轉(zhuǎn)向了務(wù)實(shí)理性的態(tài)度上來。

以前人們購買高端品牌的目的是顯示自己的品位，現(xiàn)在消費(fèi)者選擇了理性的消費(fèi)方式，只看重產(chǎn)品的品質(zhì)和使用感受，并且認(rèn)為價格應(yīng)該和質(zhì)量相匹配。

哈根達(dá)斯高價格但是沒有相應(yīng)的價值，而本地品牌用中等的價格提供了很好的服務(wù)，性價比非常高，給外資品牌造成了很大的壓力。

而最根本的變化，還是話語權(quán)的轉(zhuǎn)移。

外資品牌的決策流程較長，對市場的反應(yīng)也較遲緩，因此哈根達(dá)斯海外總部不能及時地針對中國市場做出相應(yīng)的改變。

但是本土品牌的決策比較靈活，深入市場，了解消費(fèi)者的喜好。

檸季深耕茶飲行業(yè)多年，在門店運(yùn)營和供應(yīng)鏈管理方面具有豐富的經(jīng)驗(yàn)，由本地團(tuán)隊(duì)接手之后可以激活哈根達(dá)斯現(xiàn)有的資源，并且互相促進(jìn)發(fā)展。

哈根達(dá)斯被收購的時候，也是外資神話終結(jié)、國內(nèi)消費(fèi)興起的一個標(biāo)志性的時刻。

去掉外國品牌的光環(huán)之后，回到商品的本質(zhì)上來，中國市場的發(fā)言權(quán)最終還是會掌握在了本地市場的人手中。

跨界入局從來都不是簡單的收購加總，而是一次機(jī)會和風(fēng)險同在的市場挑戰(zhàn)。

成立了五年多的平價茶飲品牌檸季，接手了老牌高端冰激凌店，這樣的跨界行為其實(shí)并不被大家所看好。

對于檸季來說這一次也是打破增長瓶頸的一種方式。

目前新茶飲賽道內(nèi)卷嚴(yán)重，增長趨于平穩(wěn)，需要新的增長點(diǎn)。國內(nèi)百億級別的冰激凌市場空間很大，高端賽道利潤豐厚，哈根達(dá)斯有很強(qiáng)的品牌影響力和老顧客基礎(chǔ)。

拿下線下門店之后，檸季可以很快進(jìn)入高端市場，并且形成“茶飲+冰激凌”的雙重驅(qū)動，并且提高自己的品牌價值。

但是在機(jī)遇面前依舊要警惕三個問題：

首當(dāng)其沖是品牌定位不一致，檸季走的是平民路線，哈根達(dá)斯走的是高端輕奢路線，如果整合不好就會造成雙方調(diào)性的破壞和用戶的流失。

還有運(yùn)營方式的不同，茶飲輕量化、高周轉(zhuǎn)，而冰激凌重供應(yīng)鏈、重體驗(yàn)，檸季目前缺少相關(guān)的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。

面臨的最大挑戰(zhàn)是品牌更新困難重重，既要保持哈根達(dá)斯高端的情懷，又要進(jìn)行本土化的創(chuàng)新，掌握好度很難。

但好在，檸季最大的優(yōu)點(diǎn)就是具有本土基因。

依靠對國內(nèi)市場的了解、年輕人的需求以及成本控制等方面的能力，檸季可以從多個角度進(jìn)行改進(jìn)和提升。

開發(fā)出具有中國特色的味道、降低價格上漲產(chǎn)品的性價比、利用國潮短視頻來進(jìn)行年輕化的宣傳、改善店內(nèi)的布局來節(jié)省開支。

如果能逐步推進(jìn)融合創(chuàng)新的話，這次跨界的合作就可以達(dá)到雙贏的效果了。

哈根達(dá)斯失敗的原因并不是被其他品牌打敗了，而是它沒有與時俱進(jìn)，也沒有抓住消費(fèi)者的需求變化。

沒有永遠(yuǎn)的高端神話，只有永遠(yuǎn)的價值匹配；沒有永恒的品牌霸權(quán)，只有永恒的市場規(guī)律。

哈根達(dá)斯內(nèi)地門店的更換負(fù)責(zé)人，標(biāo)志著舊階段結(jié)束、新階段開始。

對于通用磨坊而言，剝離重資產(chǎn)、集中主業(yè)，完成戰(zhàn)略止損；對于檸季而言，借助知名品牌的跨行業(yè)拓展來實(shí)現(xiàn)超越對手的目的。

放眼整個消費(fèi)品市場的話，這也正是外資主導(dǎo)的時代結(jié)束、本土品牌登上舞臺中心的現(xiàn)象。

消費(fèi)市場的不斷發(fā)展和消費(fèi)者的日益成熟，堅(jiān)持品質(zhì)、對等價值、適應(yīng)時代，這是行業(yè)的永恒法則。

哈根達(dá)斯的興衰就是外資品牌在中國發(fā)展的一個縮影，但是屬于中國消費(fèi)者自己的新故事才剛剛開始。

參考資料：

1.藍(lán)鯨新聞《哈根達(dá)斯成了包袱？靠檸季能翻身嗎？》

2.九派財經(jīng)《哈根達(dá)斯直營時代落幕，檸季“接手”能否改寫頹勢？》

3.北京日報《官宣！檸季接手哈根達(dá)斯中國內(nèi)地門店》

作者：趙歡歡

編輯：歌