產品經理李斌，盤點三代ES8得失

蔚來汽車董事長李斌在蔚來ES8（參數丨圖片） 0001號車捐贈儀式上自拍

2018年6月28日，蔚來第一款車ES8正式開始交付。

整整8年過去，蔚來ES8迭代到第三代，總交付約21萬輛。

李斌數次說過，蔚來ES8，是中國乃至世界歷史上，唯一迭代過三次的智能電動汽車。它是中國第一款智能電動汽車，也是蔚來的“錨點”車型，還是蔚來銷量的基石。

而且，蔚來ES8也經歷了第一代的開天辟地，第二代的叫好不叫座，以及第三代的一炮而紅——其中得失，很有參考意義。

在蔚來ES8交付8周年后，蔚來高級副總裁李天舒將蔚來ES8創始版0001號，捐給了北京汽車博物館（下圖）。李斌和蔚來汽車總裁秦力洪參加了這一儀式。同時，李斌也宣布全新蔚來ES8大五座版開始預定，7月9日上市。

在這一儀式上，李斌、李天舒也提及了開發三代蔚來ES8的思考和總結。李斌雖然不像李想那樣有“產品經理”標簽，但也經常表示，他是蔚來第一產品負責人。

來看看作為產品經理的李斌，對三代ES8的盤點。

01

用戶上的一課

ES8最大的挫敗，是在第二代。

李斌在回顧三代ES8時說，“（二代ES8）市場表現沒有達到我們的預期，沒有達到大家的預期。”

現在回看，第二代ES8全生命周期兩年多時間，僅僅賣出去2.5萬輛。其初始交付曲線和第一代ES8差不多，但是第一代ES8發布之時，新能源汽車才剛剛開始普及，二代ES8推出時已經有了主流的趨勢。

那么，二代ES8的主要問題是什么？

李斌認為，二代ES8在技術上以舊是領先的。但是，“體驗這一部分，我們沒有跟用戶的需求對接好。”李斌說，比如車的空間，不管是車身尺寸，還是內部的空間，都做得保守。“空間感體驗高于高檔的體驗，我們沒有利用純電的優勢進行研發。”

同樣地，“在成本定義方面也有爭議，在用戶這種感知不高的地方，花了太多錢，在用戶體驗度高的地方，反而投入不太夠。”

以上的總結，李天舒說是來自于客戶上的一課。他在回顧自己在蔚來的心得時，也特別提到，“跟用戶打交道是最重要的”。另外，技術創新一定要帶來用戶價值的變現。

李斌說，在復盤了一代ES8為什么成功，二代ES8為什么不如預期之后，在三代ES8上面，蔚來建立了目標用戶需求排序的完整體系，據此計算，每一塊錢的投資能不能給用戶帶來體驗的收益，是高頻的還是低頻的？

“每一分錢都要去算從用戶體驗、用戶價值角度的投資回報率。”李斌說。三代ES8的發展，蔚來學到一點：把錢要花在用戶需要的點上，把成本花在刀刃上。

02

沒有配置焦慮癥

究竟怎樣才算“把成本花在刀刃上”？

李斌在介紹全新ES8時，舉了正反幾個例子。

正面例子——全新ES8大五座版的行李箱隔板。

全新ES8大五座版的后備箱

李斌說，此前大五座SUV有一個痛點，往前看不管再怎么豪華，往回一看，都要回到凡間，回到凡塵，因為“雞毛蒜皮”“過日子的東西都要放后面”。

“所以，我們花了非常多的時間去打造這樣的一個存儲分離的優雅空間。”李斌說。

在大五座ES8上，蔚來提供了一個靈動組合隔板，可以多檔位折疊，也可以拆卸，關鍵是實現了“乘儲分隔，優雅得體”。

李斌還強調，這一痛點的解決，也是和技術架構相關的。如果不是純電架構，下面還有排氣管、油箱，無法做下沉空間，做這樣一個隔板，就會像從抽屜里拿東西，真的不方便。

反面例子——不做后輪轉向。

在這款旗艦SUV上，全新ES8并沒有堆配置。尤其是，三代ES8更長了，還是沒有后輪轉向。

李斌說，“要不要后輪轉向這個事情，我們做過非常長時間的PK……堆配置是比較簡單，成本也還好，但是后轉也是有負向的東西的，三排的空間會有損失。”

最終，如果加后輪轉向，整車轉彎半徑能降低一點點，但是相比而言，空間體驗是高頻。

“我們其實是很極致地從用戶的高頻高感知的剛需這種角度，去定義產品的，不是簡單的配置焦慮癥。”

李斌還舉例，ES8沒有踏板，二排的遮陽簾也不是電動的，還是手動的。這些都是基于用戶價值和體驗的取舍——蔚來沒有配置焦慮癥。

蔚來三代ES8共性是技術領先，差異點主要在用戶體驗。李斌說，第三代ES8目前的成績，就是“補上了體驗這一塊，回歸我們初心，這也是我們這三代產品學習和進步的過程。”

03

穿越新車“死亡谷效應”

第三代ES8在產品定義上的成功，在銷量上已經體現出來——

交付275天后，全新ES8總交付量超過12萬臺；連續6個月斬獲大型SUV不分價格段的銷量冠軍，也是40萬以上不分車身形式、不分動力形式銷量冠軍。

李斌說，全新ES8擺脫了新車的“死亡谷效應”。

李斌所謂新車死亡谷效應，指的是新車發布時，熱度拉滿、訂單爆發，但是等產能拉滿可以大批量交付時，市場熱度、訂單已經斷崖式下跌。

全新ES8在2025年9月起交付，銷量持續維持在高位。而且李斌透露，近幾個月新增的訂單還穩中有升。“我們也現在又有大五座版，也能帶來新的活力。”

蔚來產品為什么能夠跨越新車“死亡谷”？李斌第一個歸因還是在產品定義，要在目標用戶的高頻剛需上做得足夠扎實。

與理想汽車不同，蔚來較少向外界傳遞其產品開發的邏輯和架構。我問李斌：蔚來是如何組織產品開發的？

李斌沒有詳談，只是說：“總的來說，希望我們的產品線能夠從產品定義到最后這個產品退出服務，都要負起責任。誰的孩子誰養，還要管到底。其實也就這么簡單。”