從“貼標(biāo)”到“共創(chuàng)”：當(dāng)沃爾瑪遇上迪士尼，零售巨頭的IP玩法有何不同？

● 作者 | 李東陽 來源 | 首席營銷官

過去幾年，中國消費(fèi)市場經(jīng)歷了一輪IP聯(lián)名的“通脹”，品牌們似乎達(dá)成了一種共識：IP是萬能靈藥，聯(lián)名是流量密碼。然而，當(dāng)所有貨架都被聯(lián)名產(chǎn)品塞滿，消費(fèi)者逐漸發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)聯(lián)名只是換個(gè)包裝盒或者印個(gè)卡通形象的“貼標(biāo)”操作，產(chǎn)品本身毫無改變。潮水退去后，留下的是同質(zhì)化的審美疲勞，以及消費(fèi)者對“聯(lián)名=收割”的警惕。

而最近，沃爾瑪與迪士尼圍繞《玩具總動員5》的聯(lián)名合作，呈現(xiàn)出某種“逆潮流”的特質(zhì)。其不同之處在于，沒有選擇最容易的路徑，而是試圖回答一個(gè)更本質(zhì)的問題：當(dāng)全球最大的零售商遇上全球最會講故事的IP公司，除了在包裝上印個(gè)圖案，還能在供應(yīng)鏈和消費(fèi)場景層面碰撞出什么新的商業(yè)想象力？

這個(gè)問題之所以值得追問，是因?yàn)樗兄辛肆闶坌袠I(yè)轉(zhuǎn)型的一個(gè)核心命題，那就是IP聯(lián)名正在從“流量游戲”轉(zhuǎn)向“供應(yīng)鏈游戲”，而這場游戲的門檻，遠(yuǎn)比想象中要高。

IP聯(lián)名不只是“貼圖”，

更是“重做”供應(yīng)鏈

一直以來，傳統(tǒng)IP聯(lián)名有一套標(biāo)準(zhǔn)操作流程，也就是用IP的流量勢能為產(chǎn)品帶來曝光和轉(zhuǎn)化。這套邏輯在流量紅利期是奏效的，但是，一旦IP熱度下降，聯(lián)名產(chǎn)品便失去支撐；一旦消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品本身并無新意，復(fù)購便無從談起。

沃爾瑪此次聯(lián)名的做法，在底層邏輯上就與這套傳統(tǒng)路徑分道揚(yáng)鑣。它的核心邏輯不是“IP賦能產(chǎn)品”，而是“產(chǎn)品承接IP”，讓IP的情感價(jià)值落地在真正有競爭力的商品上，讓消費(fèi)者因?yàn)镮P而來，因?yàn)楫a(chǎn)品而留。

正如這次雙方合作的商品載體，主要是沃爾瑪?shù)淖杂衅放啤拔旨r”。過去一年，沃集鮮以“簡單為鮮”為原則，堅(jiān)持配料簡單、原料鮮、產(chǎn)地鮮、體驗(yàn)鮮，這背后，是一整套清晰的價(jià)值主張和嚴(yán)苛的品控體系。正是這種扎實(shí)的品牌基礎(chǔ)，讓沃集鮮具備了承接迪士尼這樣全球IP寬品類深度合作的成熟條件。

具體來說，展現(xiàn)出了三個(gè)維度的差異化優(yōu)勢：

其一，品類策略上的“日常化”。

市面上大多數(shù)IP聯(lián)名偏愛高溢價(jià)品類，但沃爾瑪選擇的聯(lián)名品類卻反其道而行，囊括了食品、飲料、烘焙、奶制品、家居用品、服飾配飾等一系列高頻消費(fèi)、強(qiáng)復(fù)購屬性的日常品類。從噸噸桶酸奶、有機(jī)板栗仁、4.0純牛奶吐司面包，到100%HPP麒麟西瓜汁、青提夏黑葡萄雙拼瑞士卷、法式花花馬卡龍，聯(lián)名食品矩陣中既有高復(fù)購的“基本盤”商品，也有滿足新鮮感的新品。把IP做進(jìn)早餐面包和晚餐食材里，比做進(jìn)限量手辦里需要更深的供應(yīng)鏈功底，但也釋放了更長的價(jià)值周期。

其二，開發(fā)邏輯上的“產(chǎn)品力前置”。

傳統(tǒng)聯(lián)名中，產(chǎn)品開發(fā)是“先有產(chǎn)品，后貼IP”，而沃爾瑪?shù)淖龇ǜ咏跋扔挟a(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，再讓IP融入”。

以食品線為例，聯(lián)名商品延續(xù)了沃集鮮“簡單為鮮”的理念，配料表簡潔、無多余添加、強(qiáng)調(diào)新鮮度，同時(shí)滿足迪士尼對授權(quán)食品特有的營養(yǎng)要求，這意味著即便去掉《玩具總動員5》的角色包裝，這些商品依然是經(jīng)得起推敲的好產(chǎn)品。IP是加分項(xiàng)，而非遮羞布。

尤其在非食領(lǐng)域，沃爾瑪同樣沒有停留在“印個(gè)圖案”的層面。捕捉到年輕客群和親子家庭對IP周邊的需求已從“功能消費(fèi)”轉(zhuǎn)向“情緒陪伴”與“真實(shí)場景”，沃爾瑪開發(fā)了超1米長的“拍拍好夢”互動抱枕系列（巴斯光年、草莓熊、三眼仔）、遇冷變色水杯、萌友連線對講機(jī)、可兼作頸枕的“問號草莓熊抱枕”等獨(dú)家商品。這些產(chǎn)品不僅1:1復(fù)刻了角色造型，還精準(zhǔn)捕捉了當(dāng)下年輕人“治愈又不刻意”的情緒偏好。

此外，圍繞最新劇情變化，還設(shè)計(jì)了翠絲與巴斯光年“疊疊馬克杯”，在滿足趣味感的同時(shí)節(jié)省家庭收納空間。再比如三眼仔的眨眼、草莓熊的半瞇眼傲嬌神情等獨(dú)家打造的專屬“表情”，則貼合了當(dāng)下年輕人對“治愈又不刻意”的風(fēng)格偏好，讓玩具自帶情緒共鳴。

這種產(chǎn)品開發(fā)邏輯，一定程度上規(guī)避了“聯(lián)名商品=收割粉絲”的行業(yè)通病，也為非粉絲群體提供了自然的購買理由。

其三，定價(jià)策略上的“去溢價(jià)化”。

一個(gè)容易被忽略的細(xì)節(jié)是，這批聯(lián)名商品并未因?yàn)橘N上迪士尼IP而抬高售價(jià)，這背后，是沃集鮮一以貫之的“質(zhì)價(jià)比”定價(jià)邏輯，也是沃爾瑪強(qiáng)大供應(yīng)鏈體系的發(fā)力。能在同一時(shí)間節(jié)點(diǎn)完成這樣跨品類、多SKU的聯(lián)名產(chǎn)品交付，離不開堅(jiān)實(shí)的零售商供應(yīng)鏈底盤，也只有在品控上執(zhí)行嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，沃集鮮才能夠?qū)崿F(xiàn)品質(zhì)與平價(jià)的兼容。

IP聯(lián)名無溢價(jià)，意味著消費(fèi)者不需要為“可愛”支付額外成本，這對價(jià)格敏感的日常消費(fèi)場景至關(guān)重要。IP提供的是情感附加值，而非價(jià)格增量，這個(gè)判斷如果成立，可能會重新定義零售端IP合作的定價(jià)模型。

從“貨架”到“場景”，

重塑零售的空間邏輯

在零售行業(yè)，商品共創(chuàng)是內(nèi)核，門店場景是觸點(diǎn)。而沃爾瑪深圳香蜜湖店從里到外的大變身，正是為消費(fèi)者打造的沉浸式場景體驗(yàn)，更是沃爾瑪對大賣場空間邏輯的重新思考。

如果說傳統(tǒng)大賣場的空間邏輯是“垂直效率”，是如何在有限的坪效內(nèi)最大化SKU數(shù)量、最小化消費(fèi)者動線損耗，那么此次沃爾瑪攜手迪士尼《玩具總動員5》的首家合作店，其空間邏輯明顯轉(zhuǎn)向了“水平體驗(yàn)”，思考的是如何讓消費(fèi)者在購物過程中產(chǎn)生情感共鳴、延長停留時(shí)間、增加非計(jì)劃性購買。

先看創(chuàng)意門頭，融合了巨幅《玩具總動員》IP形象，8米高的聯(lián)名品打卡墻、巨型巴斯光年雕塑等等，都讓門店亮相即成為焦點(diǎn)。

店內(nèi)，巴斯光年玩具屋和翠絲零食屋兩大主題陳列區(qū)遙相呼應(yīng)，以IP角色新形象構(gòu)成巨型背景；草莓熊飲品吧、三眼仔飲品站將“簡單快樂、簡單為鮮”的體驗(yàn)融入每個(gè)角落。

門店將商品陳列、互動裝置與電影敘事進(jìn)行了有機(jī)融合，消費(fèi)者不是在逛超市，更像在游覽一個(gè)有關(guān)《玩具總動員5》的生活場景，而貨架上的聯(lián)名商品是這個(gè)場景中自然延伸的衍生品。這種“商品即場景，場景即內(nèi)容”的空間設(shè)計(jì)，是沃爾瑪此次聯(lián)名中極具行業(yè)參考價(jià)值的實(shí)驗(yàn)。

這背后對應(yīng)著一個(gè)重要的趨勢判斷：線下門店的價(jià)值正在從“交易終端”轉(zhuǎn)變?yōu)椤绑w驗(yàn)入口”。

當(dāng)電商和即時(shí)零售能解決絕大多數(shù)計(jì)劃性購物需求時(shí)，線下門店必須提供線上無法替代的體驗(yàn)價(jià)值和情緒價(jià)值。

沃爾瑪?shù)腎P共創(chuàng)邏輯，

對行業(yè)意味著什么？

或許在很多人看來，迪士尼是IP界的頂級玩家，沃爾瑪是全球零售巨頭，這兩者的聯(lián)手，本就可以靠體量和資源碾壓式落地，其玩法對更多零售企業(yè)來說，借鑒意義并不大。

對此，《首席營銷官》不這么認(rèn)為。因?yàn)椋灰酝钙涞讓舆壿嫞词谷サ簟拔譅柆敗焙汀暗鲜磕帷边@兩個(gè)名字，我們還是可以從中提煉出一套具有行業(yè)普適性的方法論。

比如，IP合作的深度，取決于零售商的核心能力厚度，而非意愿。

大多數(shù)IP聯(lián)名之所以停留在“貼標(biāo)”層面，并非品牌不想做深。深度聯(lián)名涉及定制化產(chǎn)品開發(fā)、多品類供應(yīng)鏈協(xié)同、品控標(biāo)準(zhǔn)對齊、門店場景改造等一系列系統(tǒng)工程。沃爾瑪能做，是因?yàn)樗凶杂衅放频漠a(chǎn)品開發(fā)能力、有跨品類的供應(yīng)鏈管理體系、有線下門店的場景改造空間。

換言之，IP聯(lián)名的競爭最終會回到零售商的基本功上，供應(yīng)鏈效率、品控體系、自有品牌開發(fā)能力，這三項(xiàng)缺一不可。這給行業(yè)的啟示是，與其追逐IP的熱度，不如先夯實(shí)承接IP的能力底座。

比如，“商品+場景+內(nèi)容”三位一體，是IP合作從“脈沖式”走向“長周期”的關(guān)鍵。

單一維度的聯(lián)名，往往難以形成持續(xù)的影響力。沃爾瑪這次用“數(shù)十款聯(lián)名商品+一家體驗(yàn)店+一套完整的內(nèi)容傳播鏈路”構(gòu)建了一個(gè)完整的體驗(yàn)閉環(huán)。商品提供購買理由，場景提供體驗(yàn)記憶，內(nèi)容提供傳播素材，三者互為支撐，才能讓一次IP合作超越“上新”本身，跳出“一次性促銷”的魔咒，成為一個(gè)可持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)的商業(yè)系統(tǒng)。

再比如，零售品牌的內(nèi)容化轉(zhuǎn)型，正在從“可選項(xiàng)”變?yōu)椤氨剡x項(xiàng)”。

這并非沃爾瑪?shù)谝淮芜M(jìn)行內(nèi)容化的品牌嘗試。從與小紅書的跨界合作到此次與迪士尼的深度聯(lián)名，沃爾瑪在向行業(yè)傳遞一個(gè)信號，即零售品牌的競爭維度正在從單一的“價(jià)格+便利”擴(kuò)展到“價(jià)格+便利+內(nèi)容+體驗(yàn)”。

當(dāng)商品同質(zhì)化不可避免時(shí)，誰能持續(xù)創(chuàng)造內(nèi)容感和場景感，誰就能在消費(fèi)者心智中占據(jù)一個(gè)超越“賣場”的位置，成為大眾眼中懂生活、有溫度、值得逛的品牌。

結(jié) 語

最后，我們不妨回到開篇提出的問題：當(dāng)零售商遇到頂級IP，除了貼標(biāo)，還能做什么？沃爾瑪這次的答案是，可以做商品共創(chuàng)、場景再造和內(nèi)容深耕，但前提是，得有足夠厚的供應(yīng)鏈底盤和足夠清晰的產(chǎn)品理念來承接。

從這個(gè)點(diǎn)出發(fā)，《首席營銷官》嘗試著對“頭部零售商×頭部IP”這一合作模式做兩個(gè)趨勢層面的預(yù)判：

趨勢一：IP合作將從“營銷行為”演變?yōu)椤肮?yīng)鏈行為”。

未來，IP的價(jià)值兌現(xiàn)能力，將越來越取決于零售商在商品開發(fā)、品質(zhì)管控和場景營造上的綜合能力，而非IP本身的熱度高低。

趨勢二：自有品牌正在成為零售商承接外部IP的核心載體。

沃集鮮在此次合作中扮演的角色，提供了一種新的想象空間。自有品牌不僅是“低價(jià)優(yōu)質(zhì)”的代名詞，更可以成為內(nèi)容化、情感化消費(fèi)的入口。當(dāng)自有品牌具備了清晰的品牌理念和品控體系，它就能像沃集鮮一樣，將外部IP的價(jià)值轉(zhuǎn)化成可購買、可體驗(yàn)的商品。

當(dāng)然，沃爾瑪這次合作《玩具總動員5》的長期商業(yè)價(jià)值仍需時(shí)間檢驗(yàn)。聯(lián)名商品能否跑出超越IP生命周期的復(fù)購率？內(nèi)容傳播能否真正轉(zhuǎn)化為品牌資產(chǎn)而非一次性話題？這些都有待觀察。

但至少，沃爾瑪這次提供了一個(gè)可觀測、可討論的案例樣本。它不是在證明IP聯(lián)名還能玩，而是在證明零售商的IP玩法，可以不止于聯(lián)名。

沃爾瑪留給零售行業(yè)的下一步思考大概想是，當(dāng)IP熱潮退去，消費(fèi)者記住的究竟是那個(gè)卡通形象，還是那盒確實(shí)更好吃的面包？

答案，或許會決定下一階段零售創(chuàng)新的真正方向。

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