一瓶只賺2分錢熬了6年，如今一年凈賺44億，他拿什么掀翻紅牛

藍鯊導讀：東鵬飲料的隱形護城河

作者 | 張二河

編輯 | 盧旭成

2026年6月下旬，一段十幾秒的視頻在社交平臺瘋傳。畫面中，有人遞了一瓶東鵬特飲給東鵬飲料董事長、創始人林木勤，他擺擺手，隨口一句：“我平時不喝這個，喝別的。”

前后不過十幾秒，卻把一家市值超800億的上市公司推上了風口浪尖。輿情發酵僅兩個交易日，東鵬飲料A股股價連續下挫，全網流傳“兩天市值蒸發約20億”。

6月27日，東鵬飲料發布聲明，稱所謂飯局視頻為“憑空捏造、無任何事實依據”，已固定證據并向公安機關報案。

東鵬特飲方面進一步澄清：網傳片段源自4月16日造訪張雪機車重慶總部的活動，當天林木勤因工作原因并未到場，視頻中的男子也不是他本人。張雪機車創始人張雪也發布視頻辟謠，稱這個“梗”出自他請東鵬飲料董事、副總裁蔣薇薇喝東鵬的場景——原話是問“有沒有喝過別人花錢買的東鵬”。

6月29日，因造謠“東鵬特飲創始人不喝自家品牌飲料”，一名39歲男子被公安機關依法刑事拘留。謠言迅速被戳破，但資本市場的過激反應，卻揭示了一個更耐人尋味的現實——這家從3元能量飲料起家的公司，早已不是當年那個埋頭于工地和物流站的“草根品牌”，而是市值超800億、銷量市占率過半的行業龍頭。

過去十多年間，這家靠“累了困了喝東鵬特飲”起家的公司，到底憑什么從紅牛手中搶下半壁江山，成了中國第一、全球第四大功能飲料品牌？

150億大單品與第二曲線

東鵬飲料的崛起，首先是一個關于“產品”的故事。

2003年，林木勤拿出全部身家，與員工湊齊460萬元，接手了瀕臨倒閉的深圳市豆奶飲料廠。此后六年，靠賣一瓶只賺兩三分錢的菊花茶勉力支撐。直到2009年，才推出那款帶防塵蓋的塑料瓶東鵬特飲。

這個防塵蓋的設計，后來被證明是一個改變命運的細節。當其他能量飲料品牌還在用金屬易拉罐時，東鵬發現大量司機、建筑工人等消費者面臨“一飲而盡不方便、罐口易污染”的困擾。

PET瓶裝加防塵蓋的設計，不僅解決了問題，還意外衍生出“煙灰缸”“魚餌杯”等實用功能——在知乎上，“東鵬特飲外面那層透明的蓋子有什么用？”瀏覽量超過629萬。一個小細節，引發了用戶大規模的自發傳播。

到了2025年，東鵬特飲已經長成了參天大樹。2025年年報顯示，東鵬飲料全年實現營收208.75億元，同比增長31.80%；歸母凈利潤44.15億元，同比增長32.72%。核心大單品東鵬特飲全年營收155.99億元，成功邁入150億大單品陣營。

更重要的是，東鵬特飲在2025年完成了對中國能量飲料市場的“雙料登頂”——尼爾森IQ數據顯示，其銷售量占比升至51.6%，銷售額份額達38.3%，首次在銷售額上超越紅牛。自2021年起，東鵬特飲已連續五年位居中國能量飲料銷量第一。

但一個品牌不能只靠一款產品活著。市場對東鵬的長期質疑，始終圍繞著“大單品依賴”——東鵬特飲占公司總營收的比重長期超過70%。

東鵬的應對是“1+6”多品類戰略——在能量飲料之外，電解質飲料“補水啦”、有糖茶“果之茶”、椰汁飲料“海島椰”、即飲奶茶“港氏奶茶”、無糖茶“上茶”以及咖啡飲料“大咖”構成了六大潛力產品。

其中跑得最快的是“補水啦”。2025年，這款電解質飲料實現營收32.74億元，同比增長118.99%，營收占比從9.45%躍升至15.70%，成功邁進三十億級大單品行列。

其他產品也在蓄力。“果之茶”2025年2月上市，全年營收突破5億元，鋪貨200萬家網點；“東鵬大咖”咖啡同樣營收突破5億元。2025年，東鵬非特飲產品營收占比已從2024年的15.9%提升至25.2%。第二曲線雖然還在“養成”階段，但增長曲線已經清晰可見。

從“一瓶兩三分”到“每一瓶都在系統里”

早期的東鵬，打法樸素得近乎“草莽”。

2009年推出東鵬特飲后，它避開了紅牛主打的一二線市場和高端渠道，轉而瞄準建筑工地、貨運物流、快遞站點——那些紅牛“看不上”的地方。3元的定價、PET瓶的便攜、防塵蓋的實用，讓它在藍領群體中迅速扎根。

但真正讓東鵬從“區域品牌”走向“全國品牌”的，不是鋪貨的蠻力，而是一套從2015年就開始搭建的數字化體系。

在數字化尚未成為行業共識的年代，東鵬已經開始了最基礎的渠道建設。2013年，東鵬上線了“鵬訊通SFA”系統，并與考勤系統打通，將常駐人員和駐外人員統一管理。這是東鵬數字化最早的雛形——不是為了炫技，而是為了管住散布在全國各地的業務員。

業務員的日常工作被納入系統化管理：拜訪門店、記錄陳列、核銷費用，每一個動作都在系統中留下痕跡——陳列費全程數字化操作，業務員在SFA系統操作，符合標準即生成電子券，上門核銷后全程留痕，每筆費用可追溯。這套系統跑通后，東鵬所有渠道費用都可量化、追蹤、分析，費用投放從“憑感覺”變為“靠數據支撐”，實現了“用2億錢花出3億效果”。

與此同時，東鵬將經銷商的對賬功能遷入鵬訊通的DMS系統，并將SFA、ERP以及DMS系統打通，讓經銷商進駐系統。經銷商通過線上操作訂單的收貨、退貨、盤點等環節，東鵬完成了從廠家到終端門店的整體數據鏈條搭建。

2017年，東鵬成立了獨立的IT公司——鵬訊云商（后更名為鵬智瑞），專門聚焦公司的數字化體系建設。一個飲料公司，養一支幾百人的IT團隊，這在當時的快消行業并不多見。

東鵬數字化最核心的技術底座，是“一物一碼”和“五碼合一”。

所謂“五碼”，指的是蓋內碼、蓋外碼、箱內碼、箱外碼和垛碼。在生產環節，每一瓶飲料都被賦予這五層碼，貫穿生產、物流、渠道、終端、消費者五個流轉節點。

這意味著，每一瓶東鵬特飲從走下生產線的那一刻起，就有了自己的“數據身份證”。它被運到了哪個經銷商、擺上了哪個終端貨架、被哪個消費者掃碼購買——全部可追蹤、可分析、可優化。

依托這套體系，東鵬可以實時掌握出庫量、動銷量、拆箱數、渠道庫存、庫存天數等多個維度的細節數據。它不再是“盲打”，而是“可視化的精準打擊”。

這套體系最直觀的應用，就是消費者熟悉的“一元樂享”。依托五碼合一，消費者開蓋兌獎、門店掃碼核銷、經銷商對賬返貨，形成了“券流轉-貨返還-費用兌現”的完整閉環。它不僅僅是一場促銷，更是一套BC一體化的數字化基礎設施。

截至2025年末，東鵬的經銷商數量達到3479家，有效活躍終端網點突破450萬家，累計觸達的消費者超過2.8億人，幾乎覆蓋了全國所有地級市。

支撐這張龐大網絡的，是東鵬構建的由“營銷、供應鏈、管理”三大數字化系統組成的全域運營中樞，它打通了經銷商、終端門店、消費者三個環節，實現了數據互聯與決策協同。

對經銷商而言，DMS系統讓訂貨、對賬、盤點全部線上化。對業務員而言，SFA系統讓拜訪、陳列、核銷全程可追溯。對終端門店而言，掃碼核銷、陳列補貼、銷量獎勵都在系統中自動結算。對消費者而言，掃碼參與活動、獲得返利，每一次互動都被記錄和回應。

這套體系的價值，在“補水啦”等新品的推廣中得到了驗證。“一元樂享”的打法成功從東鵬特飲延伸至補水啦、果之茶等新品。2025年補水啦營收32.74億元，同比增長118.99%，充分驗證了這一模式的新品孵化能力。

綜合來看，東鵬的增長不靠價格戰，而是靠一個貫穿生產、渠道、消費者的數字化系統。每一瓶飲料、每一個經銷商、每一位消費者，都被納入可追蹤、可分析、可優化的體系里。

從“撿來的廣告語”到“雙料第一”

東鵬的品牌故事，始于一句被行業詬病至今的廣告語——“累了困了，喝東鵬特飲”。

這句話，原本是紅牛的“困了累了喝紅牛”。紅牛后來轉向“你的能量超乎你想象”，林木勤毫不猶豫地把被丟棄的廣告語“據為己有”。這種“連廣告詞都只是換了個順序”的操作，讓東鵬長期背負“山寨紅牛”的標簽。

面對詬病，林木勤毫不避諱。他說東鵬的基因是“窮人家的孩子早當家”，我們永遠要比對手快半步。這種實用主義至上的草莽邏輯，幫助東鵬從紅牛手中搶下了市場。

事實上，東鵬品牌建設的第一個階段，是讓消費者“看見”。

它錨定的核心場景非常明確：卡車司機、建筑工人、外賣騎手——那些“累和困”是日常狀態的藍領群體。圍繞這個群體，東鵬持續投資“累了困了喝東鵬特飲”，將功能與疲勞場景直接關聯。加上簽約謝霆鋒為代言人，東鵬完成了從區域品牌向全國品牌的躍升。

當司機群體的固化需求撐起了百億營收，也把東鵬鎖在了一個狹窄的場景里。東鵬的破局思路，是讓品牌“走出去”。

近年來，東鵬構建了立體化的體育營銷矩陣：世界杯、亞運會、巴黎大賽等頂級體育賽事，KPL王者榮耀、PEL和平精英等電競賽事，HHI、國門之巔等Z世代潮流賽事。在影視內容方面，東鵬特飲的做法是錨定高熱度潛力的作品，讓產品自然融入劇情敘事，而非突兀的廣告插入。

從“年輕就要醒著拼”到“為國爭光 東鵬能量”，東鵬逐步將品牌與奮斗、拼搏、積極向上的價值觀綁定，開始向更廣泛的年輕群體滲透。

2025年，東鵬特飲在中國能量飲料市場的銷售額與銷售量雙雙登頂，拿下雙料第一。2026年2月，東鵬飲料正式登陸港交所，成為功能飲料行業首家“A+H”兩地上市企業。在全球功能飲料公司銷量排名中，東鵬飲料位列第四，市場份額5.3%，且在2022年至2024年是前五名中銷量增速最快的，年復合增長率達41.9%。

小結

回過頭看那個“創始人不喝”的謠言，它之所以能在短時間內引發如此大的震動，恰恰說明東鵬已經走到了一個微妙的關口——它不再是那個“小透明”，而是功能飲料第一巨頭，聚光燈打在它身上，每一個細節都可能被放大、被審視。

謠言被證偽了，但東鵬面臨的真問題不會因此消失：大單品依賴如何進一步化解？第二曲線何時能真正“接棒”？品牌敘事能否擺脫“山寨”的陰影？

這些問題，林木勤在股東大會上其實已經給出了答案：“除了現在的增長，我們還要考慮3年后和5年后的增長，這才能支撐公司成為百年企業。”他提出三條增長來源——銷售區域的擴大、銷售渠道的拓展、現有渠道單點賣力的提升。并沒有華麗的表達，但這卻是一家瀕臨倒閉的豆奶廠到全球第四大功能飲料品牌的實戰經驗。