船井新加坡游學(xué)深度復(fù)盤 | 為什么“聚焦”比“擴(kuò)張”更高級(jí)？

“見世界，見大勢(shì)，見自己”是郞祿媛在本次船井會(huì)員TOP研新加坡站「跨國界·跨行業(yè)·全鏈路增長」超級(jí)游學(xué)中，反復(fù)強(qiáng)調(diào)的初心。

2026年6月5日，歷時(shí)3天的船井新加坡超級(jí)游學(xué)圓滿收官。本次活動(dòng)匯聚上百位TOP級(jí)連鎖企業(yè)經(jīng)營者，一行人先后參訪Google、Meta等全球科技巨頭，以及全球化布局的海底撈攜手新加坡本土標(biāo)桿餐飲品牌代表現(xiàn)場(chǎng)重磅分享，共同研討成熟競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，中國餐飲的可持續(xù)增長路徑。船井咨詢郎祿媛、二杉明宏、馬銀珠、延原巧實(shí)等導(dǎo)師全程隨行分享，從行業(yè)趨勢(shì)、價(jià)值打造、數(shù)字營銷、AI 應(yīng)用等多個(gè)維度輸出實(shí)戰(zhàn)方法論。

行程中，一行人走進(jìn)標(biāo)桿企業(yè)莆田餐廳，這家深耕東南亞26年的中餐品牌，26年來在全球開出上百家門店，連續(xù)多年蟬聯(lián)米其林一星，新加坡門店單店?duì)I收位居行業(yè)前列，不僅是本次游學(xué)的核心參訪對(duì)象，更是船井咨詢合作長達(dá)11年的資深伙伴。雙方自2015年達(dá)成合作以來，在經(jīng)營管理、品牌發(fā)展、組織建設(shè)等方面持續(xù)交流協(xié)作，彼此見證成長。

創(chuàng)始人方志忠（業(yè)內(nèi)人稱“方叔叔”），結(jié)合品牌發(fā)展歷程，圍繞全球化布局、品牌建設(shè)、組織管理、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)四大維度，分享了存量餐飲時(shí)代的經(jīng)營智慧。

Part 01

存量時(shí)代，全球化視野不是“去哪里”

而是“看清自己在哪里”

中國餐飲人對(duì)“全球化”三個(gè)字有著天然的向往。

在增量時(shí)代，“走出去”似乎是一個(gè)理所當(dāng)然的選擇——國內(nèi)市場(chǎng)卷不動(dòng)了，就去海外找增量；一個(gè)品牌遇到天花板，就孵化新品牌。這套邏輯在過去十年驅(qū)動(dòng)了無數(shù)餐飲企業(yè)的擴(kuò)張決策。

但方叔叔用26年的實(shí)踐告訴我們：真正有價(jià)值的全球化視野，首先不是看向遠(yuǎn)方，而是站在更高的維度，重新評(píng)估自己的位置。

莆田發(fā)展鼎盛時(shí)期，團(tuán)隊(duì)組建完畢、選址基本落地，原本計(jì)劃進(jìn)軍美國、英國、日本三大海外市場(chǎng)，開啟全球化擴(kuò)張。但在2024年底，方叔叔果斷叫停所有海外擴(kuò)張計(jì)劃，收回人力、物力、財(cái)力，聚焦新加坡、馬來西亞、香港三大核心市場(chǎng)。這意味著前期籌備的投入付諸東流，也意味著主動(dòng)放棄廣闊的海外增量市場(chǎng)。

為什么做出這個(gè)決定？方叔叔的判斷異常清醒：“創(chuàng)始人的精力是有限的，企業(yè)的能力也有邊界。與其四處撒網(wǎng)、疲于奔命，不如把有限的資源集中在最擅長、最有根基的領(lǐng)域，把存量市場(chǎng)做深、做透、做扎實(shí)。”

他進(jìn)一步解釋：“未來可能會(huì)更好——這個(gè)夢(mèng)先不要去做。三年五年，也許一年比一年競(jìng)爭(zhēng)會(huì)更激烈，供求關(guān)系看不到好轉(zhuǎn)。這個(gè)時(shí)候去做擴(kuò)張，真的是跟大勢(shì)對(duì)沖的。”

他用一句莆田方言做了生動(dòng)總結(jié)：“撒尿不要對(duì)著風(fēng)”——不要逆勢(shì)操作。

這也是郎祿媛在游學(xué)中反復(fù)強(qiáng)調(diào)的：“只有自己內(nèi)心定了之后，才可能領(lǐng)跑。聚焦優(yōu)勢(shì)、不看短板，量力而行的第一，才是最關(guān)鍵的。”

餐飲行業(yè)的殘酷之處在于：規(guī)模從來不是護(hù)城河，效率才是。許多品牌在擴(kuò)張中陷入“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”的泥潭——門店越多，管理成本越高，品控越難，單店盈利越薄。最終，增量市場(chǎng)沒拿下，存量市場(chǎng)也丟了。

聚焦也不等于躺平。暫停海外擴(kuò)張后，莆田依托二十余年在新加坡積累的成熟供應(yīng)鏈、專業(yè)人才梯隊(duì)、政府與媒體資源，轉(zhuǎn)而引入國外優(yōu)質(zhì)品牌合作運(yùn)營。短短一年半，“客語”“肉肉大米”兩大品牌穩(wěn)步拓店、營收亮眼，形成“主業(yè)穩(wěn)固+多元協(xié)同”的良性發(fā)展模式。

這一邏輯，與本次研修會(huì)中Google、Meta的分享形成了高度呼應(yīng)。

Google的觀點(diǎn)是：未來十年，AI將重塑所有行業(yè)的效率曲線。但在效率革命真正到來之前，企業(yè)首先要做的是“清理戰(zhàn)場(chǎng)”——把資源集中在真正有競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)上。Google自身的做法是：定期審視所有業(yè)務(wù)線，砍掉那些無法形成差異化優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品，哪怕它們還在創(chuàng)造收入。

Meta同樣強(qiáng)調(diào)：進(jìn)入任何新市場(chǎng)，都不能用“一刀切”戰(zhàn)略，必須逐國制定本地化方案。因?yàn)槊總€(gè)市場(chǎng)的消費(fèi)階段、文化習(xí)慣、監(jiān)管環(huán)境差異顯著。Meta在東南亞的擴(kuò)張策略就是典型的“深度本地化”——根據(jù)不同國家用戶的社交習(xí)慣、電商滲透率、支付基礎(chǔ)設(shè)施，分別制定產(chǎn)品策略和合作伙伴策略。

全球化視野的第一課，不是“如何進(jìn)入新市場(chǎng)”，而是“站在更高的維度，看清自己該在哪里深耕”。敢叫停、敢聚焦、敢承認(rèn)能力邊界，比盲目擴(kuò)張更需要智慧，也更接近商業(yè)的本質(zhì)。

這也解答了許多餐飲老板的困惑：為什么有些企業(yè)越做越大卻步履維艱，而有些企業(yè)規(guī)模適中卻穩(wěn)如泰山？根源就在于是否懂得敬畏能力邊界。增量市場(chǎng)拼速度、拼規(guī)模，存量市場(chǎng)拼定力、拼聚焦。

與“聚焦”同等重要的是“取舍”。方叔叔援引海底撈的案例提醒同行：企業(yè)要敢于關(guān)停虧損業(yè)務(wù)。海底撈巔峰時(shí)期擁有1500家門店，其中約500家虧損門店持續(xù)吞噬現(xiàn)金流。2021年底，海底撈果斷啟動(dòng)“啄木鳥計(jì)劃”，關(guān)停300余家門店。結(jié)果是：企業(yè)利潤率大幅回升，股價(jià)企穩(wěn)反彈，重回健康發(fā)展軌道。

這是許多餐飲企業(yè)的通病：面對(duì)虧損門店、低效項(xiàng)目，總抱有“熬一熬就好轉(zhuǎn)”的幻想，不斷投入資源搶救，最終拖垮現(xiàn)金流與整體發(fā)展。“壯士斷腕”的勇氣，往往比“開疆拓土”的野心更能保護(hù)一家企業(yè)。

Part 02

品牌資產(chǎn)的底層邏輯：

把“看不見的根基”，做成最深的護(hù)

餐飲業(yè)有一個(gè)普遍現(xiàn)象：很多品牌熱衷于做營銷、搞活動(dòng)、砸廣告，卻忽略了品牌資產(chǎn)最根本的載體——產(chǎn)品本身。

莆田的品牌資產(chǎn)是怎么積累起來的？不是靠廣告轟炸，不是靠營銷策劃公司，而是把旁人不愿做、堅(jiān)持不下來的“笨事”做到極致。

創(chuàng)業(yè)初期，方叔叔就將食材品質(zhì)定為品牌生命線。他堅(jiān)持每天凌晨一兩點(diǎn)奔赴新加坡魚市采購食材，原則只有一個(gè)：買最好的，不論價(jià)格。時(shí)間久了，供貨商們都知道“這個(gè)中國年輕人買東西很舍得”。于是，這些魚市商販成了莆田的第一批口碑傳播者——“吃飯去莆田，那個(gè)老板買東西很舍得。”

方叔叔說：“一個(gè)品牌真的能夠成為好品牌，是靠創(chuàng)始人的一舉一動(dòng)積累起來的，并不是專業(yè)品牌公司幫你策劃了一個(gè)品牌。”很多新品牌把大量資金花在VI設(shè)計(jì)、品牌定位、營銷投放上，卻不愿意在食材、工藝、服務(wù)這些“看不見的地方”下功夫。結(jié)果是：品牌故事講得天花亂墜，消費(fèi)者吃一次就再也不來了。

餐飲是一個(gè)“用嘴投票”的行業(yè)。產(chǎn)品不過硬，所有的品牌包裝都是沙上建塔。在營銷層面，莆田也走出了差異化路線。當(dāng)大多數(shù)餐飲品牌扎堆做母親節(jié)、圣誕節(jié)、情人節(jié)營銷時(shí)，莆田只做一件事——“食材節(jié)”。哪樣食材當(dāng)季上市，就集中所有資源推廣它。

活鰻魚是一個(gè)典型案例：優(yōu)質(zhì)鰻魚和普通鰻魚外觀幾乎一模一樣，價(jià)格差一倍。絕大多數(shù)餐廳會(huì)選擇后者，因?yàn)轭櫩统圆怀鰜怼５麍?jiān)持選用頂級(jí)鰻魚原料，用最笨的辦法保證品質(zhì)。“很多人可能覺得看都看不出來，甚至吃都吃不出來，你還有必要這樣子嗎？但我自己心里非常清楚——既然食材是我的生命線，我就要把它抓緊。”

口味策略同樣體現(xiàn)了這種“定力”。莆田菜不辣，而新加坡人愛吃辣。換作大多數(shù)品牌，大概率會(huì)選擇“本地化改良”——往菜里加辣，迎合當(dāng)?shù)乜谖丁５绞迨宓淖龇ㄊ牵?strong>研發(fā)一款辣椒醬作為銜接本地消費(fèi)市場(chǎng)的橋梁，放在桌上讓客人自己選擇加與不加。結(jié)果是，客人記住了“莆田的辣椒醬好吃”，而不是“莆田菜變了味”。

這道看似不起眼的“辣媽醬”，歷經(jīng)26年沉淀，從餐桌小料成長為潛力單品。如今，莆田正在對(duì)標(biāo)頭部醬料品牌，規(guī)劃“辣媽醬”的獨(dú)立發(fā)展路徑——從餐廳佐餐到零售產(chǎn)品，從門店銷售到全渠道布局。

這個(gè)邏輯，與Meta在研修會(huì)上分享的東南亞市場(chǎng)策略有著異曲同工之處。Meta的數(shù)據(jù)顯示，東南亞消費(fèi)者從認(rèn)知到購買的決策路徑中，最關(guān)鍵的一環(huán)是“信任建立”——直播展示、KOL真實(shí)測(cè)評(píng)、用戶評(píng)價(jià)的作用遠(yuǎn)超品牌廣告。消費(fèi)者越來越“精明”，他們不再輕易相信品牌說了什么，而是更相信“別人怎么說”和“我自己看到什么”。

莆田的“食材節(jié)”也好，“辣媽醬”也好，本質(zhì)上都是在用產(chǎn)品本身建立信任——讓消費(fèi)者自己吃出來、感受出來、傳播出來。這種信任一旦建立，形成的護(hù)城河遠(yuǎn)非廣告投放可比。

這給當(dāng)下餐飲人的啟示是：在信息高度透明的時(shí)代，最好的營銷就是產(chǎn)品本身，最深的護(hù)城河就是那些“別人知道該做但堅(jiān)持不下來”的笨功夫。

Part 03

組織能力的升維：

讓每個(gè)一線單元，都有一個(gè)“比老板更操心的人”

如果說產(chǎn)品和品牌是餐飲企業(yè)的“面子”，那么組織能力就是“里子”。而“里子”的問題，往往是中國餐飲企業(yè)規(guī)模化的最大瓶頸。莆田也曾面臨這樣的糾結(jié)：市場(chǎng)上流行“狼性文化”，同行都在搞KPI考核、末位淘汰，要不要學(xué)？

方叔叔想了很久，最終想通了：“家也是可以把它做得好的。一個(gè)家庭，只要有一個(gè)清晰的目標(biāo)，帶著一家人往這個(gè)路線走，也會(huì)做得很好。莆田是一個(gè)有目標(biāo)，而且不斷超越目標(biāo)的家文化組織。”

但“家文化”不等于沒有規(guī)矩、不講效率。莆田有明確的底線禁令，最首要的是禁止賭博。財(cái)務(wù)方面，莆田做到了許多餐飲企業(yè)難以想象的透明——員工可以比老板更早看到門店報(bào)表。

方叔叔引用了一句話：“一個(gè)企業(yè)假設(shè)你不是一個(gè)透明的企業(yè)，你一定不會(huì)成為偉大的企業(yè)。”

基于這一理念，莆田所有門店財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)全公開，每一位員工都能清晰看到門店經(jīng)營狀況——收入多少、成本多少、利潤多少、自己能為店里省什么、多賺什么。這種透明化讓全體成員共同參與經(jīng)營，真正樹立了主人翁意識(shí)。

餐飲業(yè)的一線員工流動(dòng)性高、歸屬感弱，根本原因在于：他們覺得自己是“打工的”，不是“做事業(yè)的”。透明化管理的本質(zhì)，是讓員工從“旁觀者”變成“參與者”。

而真正讓這套理念從口號(hào)落地的，是店長制。2017年，海底撈給方叔叔提了一個(gè)關(guān)鍵建議：“你現(xiàn)在才10多間店，趕快做店長制，以后規(guī)模大了想做都很難。”

方叔叔聽了進(jìn)去。莆田的店長制有幾個(gè)硬規(guī)則：店長必須內(nèi)部選拔培養(yǎng)、不外挖； 基于長期信任，門店人事、薪酬、運(yùn)營等權(quán)限完全下放，店長擁有招工、定薪、排班等實(shí)權(quán)；財(cái)務(wù)透明，店長共享利潤，同時(shí)建立分紅機(jī)制，業(yè)績(jī)優(yōu)異的店長可獲得高額額外分紅。

這些規(guī)則看似簡(jiǎn)單，執(zhí)行起來卻需要極大的信任和耐心。大多數(shù)餐飲老板不敢放權(quán)——怕店長亂來、怕賬目不清、怕人員流失。但莆田用多年的實(shí)踐證明：信任是最大的管理杠桿。當(dāng)你真正把權(quán)力和責(zé)任交出去，換回來的往往是一個(gè)“比老板更操心的人”。

結(jié)果是驚人的：2025年，新加坡業(yè)績(jī)最好的女店長，拿到了18個(gè)月的額外分紅。如今莆田旗下“客語”品牌的合伙人，也是從門店店長成長而來，獨(dú)立運(yùn)營五家門店，月營收穩(wěn)定在65-70萬新幣。

方叔叔感慨：“這一年半里我?guī)缀鯖]有任何操心。包括第五家店要開，我到今天都沒有去過。店長制帶來了企業(yè)更簡(jiǎn)單的運(yùn)營——因?yàn)槊總€(gè)店都有一個(gè)比你更操心的人。”

這或許是餐飲連鎖最理想的治理模式：不是老板管著店長，而是店長替老板管著店。不是靠制度約束讓人不敢不做，而是靠利益共享讓人不想不做。

對(duì)標(biāo)國內(nèi)餐飲行業(yè)，許多品牌之所以“連而不鎖、鎖而不管、管而不優(yōu)”，根源就在于沒有解決“為誰干”的問題。店長拿固定工資，多干少干一個(gè)樣；員工按小時(shí)計(jì)薪，生意好壞與我無關(guān)。這種模式下，再完美的SOP也無法激發(fā)一線活力。

莆田的實(shí)踐表明：組織能力升維的關(guān)鍵，不是引入多么先進(jìn)的管理工具，而是設(shè)計(jì)一套讓員工“為自己干”的機(jī)制。

Part 04

經(jīng)營者的定力從“見自己”開始

與同行者共生，在安穩(wěn)中謀劃傳承

商業(yè)之路，永遠(yuǎn)伴隨著不確定性。食安危機(jī)、政策變動(dòng)、市場(chǎng)波動(dòng)、競(jìng)爭(zhēng)加劇……每一道坎都可能成為企業(yè)的生死關(guān)口。

有的企業(yè)遭遇風(fēng)險(xiǎn)便一蹶不振，有的卻能化危為機(jī)。差距在于企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)抵御能力，以及長期布局的遠(yuǎn)見。

幾年前，莆田意外卷入一場(chǎng)食品安全風(fēng)波。作為被牽連的供應(yīng)鏈企業(yè)之一，莆田的中央廚房被新加坡政府全面查封，接受長達(dá)一年的徹查，數(shù)十家門店供應(yīng)鏈中斷，陷入生死危機(jī)。

盡管最終官方澄清莆田無任何責(zé)任，但長達(dá)一年的調(diào)查與停滯，對(duì)企業(yè)運(yùn)營造成巨大沖擊。方叔叔回憶那段日子時(shí)仍然心有余悸：“那一年真的很難，每天都在想怎么撐下去。”

危機(jī)期間，海底撈伸出了援手——臨時(shí)承接莆田的食材加工業(yè)務(wù)，幫助其維持供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)，渡過最艱難的時(shí)刻。

這次生死經(jīng)歷，讓方叔叔總結(jié)出兩條刻骨銘心的經(jīng)驗(yàn)：

第一，合規(guī)是企業(yè)的生命線。任何時(shí)候都不能觸碰規(guī)則紅線。心存僥幸、鉆監(jiān)管漏洞，終將付出沉重代價(jià)。食品安全不是成本，是投資；不是應(yīng)付檢查，是品牌根基。

第二，同行抱團(tuán)、人脈積累，是危機(jī)中最重要的底氣。越是困難時(shí)期，越需要同行者。“我們做餐飲的人都這么難，同行之間能不能更多一些抱團(tuán)、互相幫助？這樣我們雖然困難，會(huì)一路前行。”

這句話在當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境下顯得尤為珍貴。餐飲競(jìng)爭(zhēng)白熱化，很多經(jīng)營者將同行視為敵人，相互戒備甚至惡性競(jìng)爭(zhēng)——價(jià)格戰(zhàn)、挖墻角、抄襲模仿、互相詆毀。但方叔叔的觀點(diǎn)是：真正能穿越周期的力量，往往來自行業(yè)內(nèi)部的互助與信任。

Google在研修會(huì)上也強(qiáng)調(diào)了“生態(tài)合作”的重要性。Google通過開放工程中心、創(chuàng)業(yè)學(xué)校、投資基金等方式構(gòu)建合作生態(tài)，培育開發(fā)者社區(qū)、扶持初創(chuàng)企業(yè)，而不是單打獨(dú)斗。因?yàn)樗麄兩钪阂粋€(gè)公司的能力再強(qiáng)，也無法獨(dú)自應(yīng)對(duì)所有挑戰(zhàn)。

Meta同樣強(qiáng)調(diào)，品牌需要與KOL、KOC、平臺(tái)深度協(xié)作，才能在東南亞這樣復(fù)雜的市場(chǎng)建立真正的消費(fèi)者信任。單靠品牌自己的聲音，在信息碎片化時(shí)代越來越微弱。

競(jìng)爭(zhēng)的最高境界不是“你死我活”，而是“共生共榮”。尤其在行業(yè)整體承壓的時(shí)期，抱團(tuán)取暖比各自為戰(zhàn)更有力量。

企業(yè)傳承也是經(jīng)營者必須思考的長期命題。中國餐飲行業(yè)正面臨第一代創(chuàng)業(yè)者集體老去的現(xiàn)實(shí)，“誰來接班”成為懸在許多企業(yè)頭上的達(dá)摩克利斯之劍。

方叔叔的兩個(gè)兒子均畢業(yè)于美國加州大學(xué)，畢業(yè)后選擇進(jìn)入莆田工作。但他并未理所當(dāng)然地將企業(yè)交給下一代，而是認(rèn)真與兩個(gè)兒子深度溝通，詢問他們：“餐飲這么難，你們究竟應(yīng)不應(yīng)該在這個(gè)行業(yè)？”

小兒子的回答讓他意外：“辣媽醬做了26年，為什么不能對(duì)標(biāo)老干媽？一年五六十億，我們能不能做10個(gè)億？”

大兒子則說：“老爸，你不想讓我留，我就自己開個(gè)餐飲店。”

方叔叔聽后心里安定：“至少說明他對(duì)這個(gè)行業(yè)已經(jīng)是熱愛了。”

餐飲傳承最大的難題不是“能不能”，而是“愿不愿”。當(dāng)接班人真正認(rèn)同行業(yè)、熱愛事業(yè)、有自己的想法和目標(biāo)，企業(yè)才能生生不息。 而多少餐飲二代，要么對(duì)父輩的事業(yè)毫無興趣，要么被迫接手后無心經(jīng)營，最終導(dǎo)致品牌沒落。

一場(chǎng)新加坡研修之旅，橫跨科技與餐飲兩大領(lǐng)域。不同賽道的標(biāo)桿企業(yè)，卻踐行著相通的經(jīng)營邏輯：

看清自我、順勢(shì)而為——不盲目追逐風(fēng)口，不在能力圈外出擊；
堅(jiān)守價(jià)值、筑牢品牌——把產(chǎn)品做到極致，讓信任成為護(hù)城河；
激活組織、凝聚人心——設(shè)計(jì)利益共享的機(jī)制，讓每個(gè)一線單元都有“比老板更操心的人”；
共生協(xié)作、著眼長遠(yuǎn)——與同行抱團(tuán)，為傳承布局，在不確定性中尋找確定性。

在充滿不確定性的存量時(shí)代，增長焦慮籠罩著無數(shù)餐飲經(jīng)營者。有人追逐風(fēng)口不停輾轉(zhuǎn)，有人盲目擴(kuò)張負(fù)重前行，有人用價(jià)格戰(zhàn)飲鴆止渴，卻忽略了最樸素的道理：短期的成功可以依靠機(jī)遇與流量，長久的發(fā)展終究要回歸經(jīng)營者的認(rèn)知、企業(yè)的根基與完整的體系。

莆田方叔叔的26年，沒有驚心動(dòng)魄的增長曲線，沒有鋪天蓋地的品牌聲量，有的只是日復(fù)一日地早起買魚、年復(fù)一年地打磨產(chǎn)品、一點(diǎn)一滴地積

累信任。

這或許就是這個(gè)時(shí)代最稀缺的經(jīng)營者品質(zhì)——篤定。

就像郎祿媛在分享時(shí)所說的：“未來10年，什么樣的中國餐飲連鎖可以持續(xù)增長，越來越好？是那些強(qiáng)大而充滿溫情的可持續(xù)成長企業(yè)。與強(qiáng)者同行，成就奇跡。”

愿你也能做到“見世界、見大勢(shì)、見自己”：以全球化視野審視自身位置，以長期主義堅(jiān)守價(jià)值本心，以共生思維鏈接行業(yè)伙伴，以篤定定力穿越周期迷霧。

在變化的市場(chǎng)中，打造屬于自己的確定性。