茅五汾瀘洋古郎習……10+酒企都在強調同一個關鍵詞

• 名優酒企所言的精細化，指向的根本不是少花錢，而是重新花錢。其本質是將資源從低效環節抽離出來，聚焦長期主義，精準投入到能夠真正觸達消費者、驅動真實動銷、建立長期動能的地方去。

文｜何芙蓉

2026年過半，白酒行業依然穿行于深度調整的深水區。去年，二十家白酒上市企業營收同比下降18.85%，凈利潤同比下降24.35%，“量價利”三重壓力持續籠罩。

在此背景下，變革、創新、求生，酒業全面轉向價值深耕，“精細化”正是頭部酒企在這場轉向中寫下的共同答案。

透過2026年白酒主流酒企在股東會、經銷商大會、乃至年報中關于2026年計劃的戰略部署，“精細化”一詞反復出現。

五糧液的“系統思考的精細管理”、汾酒的“精耕細作”、瀘州老窖的“數智營銷精細運營”……行業正在從降本增效的局部優化，邁向精細化的系統性運營重構。

酒業的“精細化”共識

如果認為精細化只是營銷層面的策略調整，那就低估了這場變革的深度。

梳理各企業的戰略表述可以表示，“精細化”已經滲透到產品、渠道、管理等多環節，成為一場覆蓋全鏈條的系統工程。

一方面，產品層面的精細化，核心在于告別“大而全”的產品矩陣思維，轉向“準而精”的結構性布局。

茅臺正在重建產品“金字塔”結構，底座為飛天茅臺酒，塔腰為精品酒、生肖酒，塔尖為陳年酒、文化酒，讓產品各歸其位。茅臺1935則進一步錨定經典版、尊享版、文創版三大定位，實現“高低搭配、協同作戰”，并明確提出圍繞消費者審美偏好、包裝喜好、飲用場景、規格等真實訴求研發產品。

郎酒將紅花郎全力打造為“國民級大單品”，以聚焦戰略替代廣撒網模式；習酒強調“做實做好渠道精耕和消費運營”，從消費端倒推產品策略；順鑫農業堅持“一品一策、精準運營”，聚焦核心產品線，同時探索年輕化、低度化消費場景，推出36%vol低度純糧濃香白酒切入年輕消費市場；老白干酒則圍繞“品牌、文化、品質、體驗”四大主題，堅持雙線出擊與產品高低并重策略，精準匹配各層級消費需求。

從茅臺的“塔式結構”到郎酒的“大單品聚焦”，產品精細化的本質是讓每一款產品都有清晰的使命、精準的人群和適配的場景，避免內部打架與資源分散。

另一方面，渠道運營的精細化，加速轉向基于數據的分級、分類管理與精準投放。

茅臺明確要求“采取精細化、差異化的投放”，根據經銷商動銷情況、區域市場承載能力動態調整，避免平均主義“鋪貨”。茅臺1935針對現有渠道商，圍繞存銷比、售罄率兩大指標設置預警值與健康值，分級分類實施精細化科學精準管理；同時完善批發、零售、電商、餐飲、私域五大渠道布局，堅持非均衡市場策略，聚焦核心優勢市場分類深耕。

汾酒構建全國市場四級網絡，規劃建設20億元以上堡壘市場、10億元以上重點市場、億元以上縣級樣板市場、千萬元級以上鄉鎮精品市場，深化全國化2.0布局，推動汾酒、竹葉青酒、杏花村酒三大品牌協同發力、精準定位。

洋河在市場側明確“省內強化渠道深耕”，大本營市場進一步鞏固提升，“省外精準投放和定點突破”，穩盤固盤，重點突破有潛力、有空間、有品牌基礎、有認知的區域。

郎酒則提出“品牌升空”與“一地一策”精細化運營相結合，將資源高效投放于品牌價值提升與渠道動銷增長。習酒從“嚴”管控市場秩序，向“實”發力做好營銷規劃，精“細”落地服務消費者。

向下扎根，因商因地施策，精準觸達消費者。

此外，在管理層面，精細化集中體現在憑經驗做決策轉向“靠數據要效益”的轉型。

2025年度股東會期間，五糧液明確提出將“系統思考的精細管理”作為經營方針，要求立足于生產經營和服務客戶全過程，在品牌文化、生產品質、市場營銷、公司治理、運營管理五大領域“把各項工作做精、做專、做實，件件落地、事事提質、久久為功”。

汾酒2026年以“聚集經營創效，深化精益管控”為經營方針，優化全面預算管理，構建面向管理決策的可視化數據看板，全面建成現代化數字檔案管理系統，以數字化轉型驅動管理效能提升。

瀘州老窖在生產戰線提出“傳統+數智”雙輪驅動，持續提升精益生產水平與數據應用能力，保障戰線推進管理標準化、流程精益化、制度系統化與運營數智化。

口子窖推行預算管理制，通過信息化手段建立預算使用、管理、考核全流程，實現對營銷資源的科學分配與高效管控，并在生產領域深入開展QC質量管理評審活動，推行精細化管理。

水井坊也提出以“精細化運營”為抓手，系統推進品牌、產品、渠道等核心領域的深耕與升級；伊力特酒明確“堅持降本增效、精細化運營，嚴控費用與低效投放”，優化供應鏈提升周轉效率。

從流程精益到數智賦能，管理精細化正在將白酒企業的運營從粗放經營推向精準治理，以提升整體經營效率。

精細化背后的競爭邏輯重構

將這些散落在各企業戰略中的“精細化”舉措串聯起來，白酒行業正在走向“效率驅動”的增長模式切換。

過去二十年，白酒行業的核心增長邏輯建立在規模增長之上，擴大產能、拓展市場、提價增值。但在存量博弈時代，鋪得越廣、壓得越多則會帶來庫存高企與價格崩塌。

這一輪“精細化調整”，不只是簡單削減費用、壓縮成本的降本增效，而是通過精準匹配、科學管理、數據驅動來提升效率、創造價值。

美國經濟學家邁克爾·波特在《競爭戰略》中表示，“競爭優勢來自于你比對手做得更精細、更獨特。”波特研究了全球大量企業，他認為在行業進入成熟期、企業規模達到一定程度后，價格戰和規模戰不再可持續，真正的護城河來自運營效率的精細化與價值鏈的深度優化。

五糧液在提出“系統思考的精細管理”的同時，出資1億元設立數智營銷公司，全面加碼C端布局，這顯示出戰略性投入的決心。

汾酒在強調“精耕細作”的同時，大力度推進渠道扁平化改革，淘汰低效經銷商，資源向優質大商集中；郎酒更是徹底打破原有銷售體系，讓三大品牌銷售公司獨立運營、自負盈虧。

名酒所言的精細化，指向的根本不是少花錢，而是重新花錢。

其本質是將資源從低效環節抽離出來，聚焦長期主義，精準投入到能夠真正觸達消費者、驅動真實動銷、建立長期動能的地方去。

在“十五五”開局之年，高層經濟工作會議為2026年經濟工作確立了“穩中求進、提質增效”的總基調，強調推動經濟實現質的有效提升和量的合理增長。

其中八大重點任務的第一條即要求“堅持內需主導，建設強大國內市場”，并明確要“擴大優質消費供給”。這要求消費品行業必須在供給端實現精細化、品質化升級，精準匹配消費升級需求。

白酒企業的精細化轉型，從產品結構優化到渠道精準滲透，再到管理數字賦能，正是對這一戰略導向的積極響應。

精細化之所以被頭部酒企不約而同地置于戰略高位，并非因為它能幫企業省下多少錢，而是它正在重新定義什么樣的企業，才能穿越周期參與下一個時代的競爭。