洋品牌改姓背后，中國餐桌上的權(quán)力交接

國人的餐桌，最近迎來了權(quán)力交接。

2026年6月16日，百勝中國甩出一份公告：12億美元現(xiàn)金，買下必勝客在中國大陸的全部品牌所有權(quán)。

這筆交易落地之后，一個(gè)有意思的事實(shí)擺在了所有人面前：肯德基、麥當(dāng)勞、必勝客、星巴克、漢堡王，這五個(gè)曾經(jīng)在中國市場叱咤風(fēng)云的美國餐飲大牌，如今全部換上了中國舵手。

如果再把視野放寬一點(diǎn)，過去一年多里，中國資本拿下洋品牌的名單還能列出更多：藍(lán)瓶咖啡全球門店被大鉦資本接走，哈根達(dá)斯中國門店被檸季拿下……

密集到反常。兩個(gè)問題自然冒出來：為什么是現(xiàn)在？為什么是餐飲？

餐桌上的交易

先看最近發(fā)生了什么。

五筆交易，全是餐桌上的生意，快餐、咖啡、冰淇淋，時(shí)間跨度不到一年。這么密集背后，是三個(gè)方向的力量同時(shí)擠到了一起。

一，外資方想甩了。

雀巢全球CEO費(fèi)耐睿說過一句話："如果我們長期無法贏得市場份額，就會重新審視這些業(yè)務(wù)。"這句話基本可以貼在所有賣資產(chǎn)的外資巨頭腦門上。

漢堡王中國單店年均銷售額只有40萬美元，全球墊底，不到法國市場的九分之一；哈根達(dá)斯中國門店從2019年的557家縮到2026年的262家，七年關(guān)了近一半；星巴克中國市占率從2017年的42%跌到2024年的14%……

跨國巨頭的多元化矩陣撞上了增長停滯的年代，重資產(chǎn)、低毛利的食品餐飲業(yè)務(wù)成了第一刀。

百勝餐飲集團(tuán)CEO Chris Turner評估必勝客去留時(shí)說，這種價(jià)值釋放"可能在百勝集團(tuán)的架構(gòu)之外才能得到更好的執(zhí)行"。意思是，這買賣他們做不好，換中國人來試試。

二，中方有錢，也有能力。

CPE源峰管理資產(chǎn)超1800億，在消費(fèi)領(lǐng)域投資累計(jì)超百億。博裕資本買星巴克中國之前，先拿下了北京SKP約42%到45%的股權(quán)。大鉦資本背后站著瑞幸的數(shù)字化體系和咖啡供應(yīng)鏈經(jīng)驗(yàn)。

但光有錢不夠。這波收購有意思的地方在于，中國資本手里攥著一套被國內(nèi)市場最殘酷競爭淬煉出來的運(yùn)營方法論，供應(yīng)鏈、數(shù)字化、下沉擴(kuò)張、產(chǎn)品迭代，一樣不缺。

中信資本董事長張懿宸說過，跨國企業(yè)在中國市場遇到問題，一般都是大腦出問題，而不是身體出問題。中國合伙人要做的，就是換大腦。

三、市場格局變了。

中國消費(fèi)市場進(jìn)入存量競爭，本土品牌像狼群一樣環(huán)伺。天眼查APP顯示，瑞幸成立于2018年，門店突破3萬家，是星巴克的四倍。塔斯汀、華萊士門店都破萬，從下沉市場向上反攻。蜜雪冰城、霸王茶姬、喜茶集體乃至野人先生等沖進(jìn)冰淇淋賽道。

洋品牌曾經(jīng)自帶的品牌光環(huán)，正在以前所未有的速度蒸發(fā)。過去仰著頭看洋品牌的消費(fèi)者，現(xiàn)在端著9.9元的瑞幸，看著30塊的星巴克皺眉頭。外資面前有兩條路，要么苦戰(zhàn)，要么把經(jīng)營決策權(quán)讓渡給更懂本土市場的中國合伙人，自己坐收金山。大多數(shù)選了后者。

從代理人到房東

中國資本收購國外品牌，歷史上并不罕見。那么，這一波有什么不一樣？

把時(shí)間軸拉開，聚焦餐飲在中國市場的收購脈絡(luò)，三個(gè)節(jié)點(diǎn)里，中國資本有三種身份。

20年前，是外資主導(dǎo)，中方當(dāng)代理人。

2005年前后，外資餐飲品牌在中國主要靠合資和授權(quán)模式運(yùn)營。星巴克1999年進(jìn)入中國時(shí)，把代理權(quán)一分為三，香港和廣東給香港美心集團(tuán)，北方給北京美大咖啡，江浙滬和臺灣給臺灣統(tǒng)一集團(tuán)。肯德基、麥當(dāng)勞基本是直營。

那個(gè)階段中國資本的角色是代理人或合資伙伴，幫外資品牌開店、做本土化。

但市場的欣欣向榮下，外資做的事是收回代理權(quán)。星巴克2005年開始逐步收回中國自主權(quán)，從美心、美大、統(tǒng)一手里把門店經(jīng)營權(quán)買回來，到2017年才完全收回。彼時(shí)，外資品牌把中國當(dāng)成最能打的增長引擎，恨不得把控制權(quán)攥得更緊。

10年前，中國資本拿下了特許經(jīng)營權(quán)。

真正的轉(zhuǎn)折發(fā)生在2016到2017年。2016年11月，百勝中國從百勝餐飲集團(tuán)分拆，獨(dú)立在紐交所上市，春華資本和螞蟻金服投了4.6億美元。2017年1月，中信股份、中信資本和凱雷以20.8億美元收購麥當(dāng)勞中國80%股權(quán)，當(dāng)年10月更名金拱門。

這一波，中國資本拿下的是特許經(jīng)營權(quán)。

百勝中國拿到的是肯德基、必勝客50年的主特許經(jīng)營協(xié)議，每年按系統(tǒng)銷售額的3%向美國總部交費(fèi)，2024年光必勝客就交了4.78億，2025年交了4.94億。麥當(dāng)勞中國拿到20年特許經(jīng)營權(quán)，麥當(dāng)勞全球還留著20%股權(quán)。

品牌還是外資的，中方是特許經(jīng)營商，一個(gè)權(quán)力很大的長期授權(quán)經(jīng)營商。但歸根結(jié)底，還是租客。

現(xiàn)在，身份躍遷了，買下品牌所有權(quán)或絕對控股。

百勝中國12億美元買下必勝客中國大陸品牌所有權(quán)，不用再交每年近5億的“品牌稅”；漢堡王中國CPE源峰絕對控股，RBI從全資控股方退化為只收品牌授權(quán)費(fèi)的財(cái)務(wù)投資者；星巴克60%控制權(quán)交給博裕；哈根達(dá)斯中國內(nèi)地262家門店的獨(dú)家品牌授權(quán)交給了檸季……

控制權(quán)的轉(zhuǎn)移更徹底了。

有麥當(dāng)勞中國高管感慨，以前管理團(tuán)隊(duì)向遠(yuǎn)在芝加哥的總部匯報(bào)，現(xiàn)在向本土化董事會匯報(bào)，決策效率提升的不是一點(diǎn)點(diǎn)。沒有控股權(quán)，就沒法重組董事會，沒法換大腦。

同時(shí)，這一波也開始有了一個(gè)新命題——出海。大鉦資本從雀巢手里買下藍(lán)瓶咖啡全球門店資產(chǎn)，中國資本第一次站到了國際餐飲品牌的全球操盤位上。

但最核心的變化，是收購邏輯從接盤運(yùn)營變成了能力輸出。

10年前中信接手麥當(dāng)勞中國，外界敘事還是學(xué)習(xí)國際品牌運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)時(shí)，中國餐飲行業(yè)的供應(yīng)鏈、數(shù)字化、品牌管理確實(shí)還在補(bǔ)課階段，中國資本是學(xué)生，洋品牌是老師。

這一波反過來了。

接手漢堡王中國之后，CPE源峰組了一支全明星本土管理團(tuán)隊(duì)：董事長黃進(jìn)栓，前肯德基中國總經(jīng)理，在百勝中國干了20年；首席供應(yīng)鏈官陳玟瑞，前百勝中國首席供應(yīng)鏈官；首席變革官薛冰，前麥當(dāng)勞中國市場部副總裁。這支隊(duì)伍被業(yè)內(nèi)稱為麥當(dāng)勞改革的復(fù)刻。

餐飲跟其他消費(fèi)品類不一樣，門店重、人密集、標(biāo)準(zhǔn)化程度低，對供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度和成本控制要求極高。而恰恰是這些硬骨頭，中國資本在國內(nèi)市場最殘酷的競爭里一個(gè)個(gè)啃了下來。

比如瑞幸的數(shù)字化系統(tǒng)、蜜雪冰城的供應(yīng)鏈、百勝中國的門店管理體系，還有瑞幸聯(lián)名茅臺、蜜雪冰城洗腦神曲那一套品牌營銷打法，都是實(shí)戰(zhàn)中逼出來的本領(lǐng)。

檸季創(chuàng)始合伙人汪潔的野心是做全球并購之王丹納赫那樣的公司，過去兩年在數(shù)智化方面投入超1億，人才儲備與門店數(shù)配比1比1，遠(yuǎn)超行業(yè)1比10。這些基建，據(jù)說可以復(fù)用到所有被收購品牌上。

洋品牌曾經(jīng)是老師，現(xiàn)在需要學(xué)生來救場。中國資本身份一步步往上走，餐桌上的話語權(quán)一步步往中國這邊挪。

換完大腦，才是真正的考驗(yàn)

交易簽完字只是開始，真正考驗(yàn)功力的是接手后的動作。從已有案例看，一套"中國式品牌改造公式"正在成型，但公式能不能跑通，每一步都藏著坑。

星巴克相當(dāng)有代表性。

博裕資本4月2日正式完成交割，4月8日星巴克中國CEO劉文娟就拋出了"千店千面"戰(zhàn)略。門店快速變化：杭州河坊街店搞了非遺概念，和舞蹈詩劇《只此青綠》聯(lián)名，把《千里江山圖》搬進(jìn)咖啡館；上海迪士尼小鎮(zhèn)店煥新，2.1米高的綠圍裙熊店長站C位……

同時(shí)，5月13日，星巴克官宣周杰倫為"真味無糖系列"品牌大使。這以前星巴克的代言策略是"節(jié)日大使"模式，也會請藝術(shù)家做短期聯(lián)名，但從來沒有品牌代言人。當(dāng)對手用代言人瘋狂搶心智的時(shí)候，沉默就是失聲，中國血統(tǒng)的星巴克也加入了咖啡的聲量爭奪戰(zhàn)中。

營銷、渠道，可以說是最直觀的變化。

但本土化改造和品牌調(diào)性稀釋之間，鋼絲很細(xì)。劉文娟說"資本的進(jìn)入會改變星巴克的品牌定位嗎？大家不需要任何這樣的焦慮"。但品牌調(diào)性、門店規(guī)模、業(yè)績增長這個(gè)大三角，星巴克給的答案是都要。都要，往往意味著都難全要。

更深層的變化在用工和成本。根據(jù)公開信息，多地星巴克縮招或不招全職，一個(gè)班次的人數(shù)也在縮減，店經(jīng)理一管多的啟航項(xiàng)目也在推進(jìn)：星巴克正在變得越來越像瑞幸。

但星巴克之所以是星巴克，恰恰是因?yàn)樗幌袢鹦摇＿@個(gè)度怎么拿捏，是博裕和劉文娟團(tuán)隊(duì)要回答的最大問題。

下沉市場的盈利難題同樣懸在頭頂。

星巴克要開到2萬家店，必須進(jìn)入廣袤縣城。有媒體采訪了多個(gè)縣城商場招商人員，結(jié)論是當(dāng)前星巴克的營業(yè)額比不上同場位置更偏僻、面積更小的瑞幸。以家庭客、學(xué)生為主，價(jià)格敏感的縣城消費(fèi)者，未必會為20、30塊一杯的咖啡買單。

星巴克面臨的這些問題，漢堡王等品牌一個(gè)不少。

漢堡王拋出了激進(jìn)的門店目標(biāo)，從約1250家店到2035年4000家以上，年均凈增275家，幾乎每1.3天開一家新店。但這個(gè)目標(biāo)能不能實(shí)現(xiàn)，要打一個(gè)大問號：品牌剛從兩年關(guān)店周期走出，2025年四季度僅新開20家店，年均275家的凈增目標(biāo)需要十倍以上的擴(kuò)張效率。

漢堡王本身的品牌隱身也是長期頑疾。它既難對標(biāo)Shake Shack向上突圍沖擊輕奢，又難在價(jià)格戰(zhàn)中碾壓塔斯汀、華萊士，也缺乏必勝客、達(dá)美樂的品類區(qū)隔感，橫向還跟肯德基、麥當(dāng)勞品類重合。

麥當(dāng)勞中國被當(dāng)作改造成果好的典范，但漢堡王、星巴克、哈根達(dá)斯能不能復(fù)制這個(gè)結(jié)果，誰也不敢打包票。

結(jié)語

把這波收購潮拉長了看，本質(zhì)是全球商業(yè)重構(gòu)下的一次資產(chǎn)優(yōu)化配置。

外資甩掉重資產(chǎn)包袱，回籠資金，聚焦高毛利賽道。中國資本用運(yùn)營能力激活存量品牌，輸出中國式改造。權(quán)力中心從全球總部向中國本土團(tuán)隊(duì)遷移，跨國品牌越來越像IP提供方，中國團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)經(jīng)營與迭代。

這不是外資逃離。外資拿錢走了，品牌留下了，運(yùn)營升級了。生意，永遠(yuǎn)流向能把它做大的人。

但生意也永遠(yuǎn)懲罰急功近利的人。星巴克的2萬店、漢堡王的4000店、必勝客的6000店，這些目標(biāo)能不能實(shí)現(xiàn)，品牌調(diào)性會不會在擴(kuò)張中被稀釋，下沉市場到底是金礦還是泥潭，現(xiàn)在都還沒有答案。

手術(shù)已經(jīng)開始，涅槃才剛啟程。下一個(gè)五年，我們會看到更多洋品牌在中國資本手中完成重生，或者走向另一種結(jié)局。

唯一確定的是，中國消費(fèi)市場的規(guī)則，已經(jīng)由中國人自己定義了。