全面閉店，華與華合作的又一“餐飲大王”糊了

作者| 王暉 來源 | 首席品牌觀察

就算沒吃過，想必很多人也聽說過豐茂烤串。

1991年創立，2018年被資本相中，羅永浩還親自站臺擼串，三年前的豐茂烤串，還是風光無限。

但現實有時候就是這么魔幻。

就在這幾天，有消息傳出，豐茂烤串全國在營門店已經不足20家，直營門店全部歸零，剩下一水兒的加盟店。

這個曾經的“燒烤界頂流”，還是把自己烤糊的，而它的背后，還有一個我們熟悉的名字——華與華。

延吉30平小店，干到年入7億

咱們得先承認，豐茂當年是真的能打。

1991年，朝鮮族大哥尹龍哲揣著1000塊錢，在吉林延吉支了個30平米、四張桌子的小攤。

那個年代的燒烤，你懂的，路邊攤、煤爐子、濃煙滾滾，吃完回家連狗都嫌你味兒大，跟“體面”倆字沒有半毛錢關系。

但豐茂最早干對了一件事兒，它把路邊攤改造成了能進商場的正經買賣。

1992年搞出室內無煙烤爐，2009年又迭代出自動旋轉烤爐——肉串自己擱桌上慢慢轉，油煙沒了，還好玩。

同行還在跟炭灰搏斗，豐茂已經讓白領穿西裝擼串了。放在當年，這就是降維打擊。

2015年是另一個關鍵節點。豐茂跟羅盤定位合作，打出“羊肉現穿才好吃”的口號，明檔現穿，蘇尼特熊貓羊。

這個定位極其雞賊，在那個消費者普遍懷疑“這肉到底啥來路”的年代，“現穿”倆字就是王炸。你親眼看見阿姨擱那兒穿串，比任何檢測報告都好使，信任感直接拉滿。

接下來的五年，是豐茂真正的黃金時代。

2014年到2019年，營收從9000萬飆到7個億。2018年番茄資本入局，門店殺進北京上海的高端商場，一度成為互聯網大廠團建的指定用餐點。

彼時的豐茂，是燒烤賽道里少數完成了品牌化、連鎖化、全國化布局的老牌玩家，風頭無兩。

現在來看，豐茂的崛起，靠的是技術創新加品類升級再加精準定位。它把燒烤從“臟亂差”的路邊攤，做成了體面、可復制、能進商場的連鎖品牌。

這步棋，走得確實漂亮。

跌落神壇

直營門店全部關停

那么，豐茂到底是怎么把自己完成直營店團滅的呢？

八個字總結就是，成也資本，敗也資本。

首先就是融資對賭，把自己架在火上烤。

2018年番茄資本進來，錢不是白給的。這行的規矩大家都懂，投資協議里通常綁著業績對賭和上市時間表。

公開信息顯示，豐茂曾計劃2025年前完成IPO。

為了沖規模、沖估值、沖數據，豐茂在2020到2023年間玩命擴店，從40多家直接干到70多家，而且大部分是直營。房租、裝修、人員工資、供應鏈墊資，全得自己扛。

結果2023年以后消費回暖不及預期，新店爬坡期拉長，老店營收被分流，兩頭一擠，資金鏈直接斷檔。

其次，推出自助模式，親手把“高端”摁進泥里。

2023年下半年，為了自救，豐茂在全國多地推出89到159元不等的“無限暢吃”自助。乍一看是引流妙招，實則是品牌自殺。

你琢磨琢磨，豐茂一邊標榜自己是“蘇尼特熊貓羊、千分之一稀缺”的高端人設，一邊搞89塊錢無限吃，稀缺感呢？高端感呢？統統被按在地上摩擦。

自助吸引來的，是拿著計算器算“怎么吃回本”的價格敏感型顧客。真正愿意為品質買單的老客戶呢？全被勸退了。

更要命的是，自助模式下客單價從80多直接腰斬，翻臺率卻沒翻倍。營收降了，成本沒降，毛利直接雪崩。

再次，加盟商反噬，儲值卡模式成了最后的導火索。

豐茂早期以直營為主，2020年后為了沖規模放開加盟。但加盟商很快發現不對勁，總部供貨價比市場貴，運營支持跟不上，品牌活動雷聲大雨點小。

最致命的是儲值卡。總部為了流水好看，強力推廣儲值卡，消費者充的錢進了總部口袋，但加盟商每賣一單都得自己先墊付成本。

到了2025年底總部資金斷裂，加盟商收不到回款，只能限制甚至禁用儲值卡。消費者投訴加盟商，加盟商反過來起訴總部。

這種惡性循環下，總部做了一個非常現實的選擇——優先保加盟商，畢竟加盟商自己出錢扛虧損，直營店則被一個個戰略性放棄。

最后，三封全員信，把最后一點信任燒得干干凈凈。

2025年底，豐茂開始大規模欠薪，有的員工被欠了將近一年。創始人尹龍哲從2025年12月到2026年2月連發三封全員信。

第一封說“融資款已落實，銀行系統原因沒到賬”；第二封說“資金正陸續到位，分批發工資”；第三封終于說實話了，稱公司集中償還銀行貸款，流動資金被掏空。他還懇請員工別再發抖音維權，“以免影響融資”。

三封信，一次比一次誠懇，但錢始終沒到賬。

員工不信了，供應商不供貨了，消費者儲值卡變廢紙了。

信任這個東西，建立起來要三十年，燒光只需要三封信。

華與華

到底是“神醫”還是“庸醫”

沒錯，豐茂在門店擴張過程中，同樣請到了華與華給自己當軍師。

2022年，豐茂花重金（坊間傳聞咨詢費每年千萬級別）請華與華做品牌升級。

作為中國咨詢界的大佬，華與華操盤過西貝、海底撈、老娘舅、蜜雪冰城，方法論是“超級符號加戰略口號”，江湖人稱“品牌印鈔機”，請到它，算得上如虎添翼。

華與華給豐茂開了什么藥方呢？兩樣東西：戰略定位“正餐級烤串”，超級符號“長滿眼睛的串”。

先說定位。華與華的邏輯是：把燒烤從夜宵場景“升級”成正餐場景，拔高客單價、拓寬消費時段，中午也能吃。

聽起來很完美對吧？但問題在于，燒烤這個品類的底層心理是什么？是下班后的放松，是光著膀子擼串喝酒，是“不正經”的快樂。

你硬要把它包裝成“正餐”，消費者第一反應是：吃個烤串還得正襟危坐？我有病啊？

更實操的問題是，豐茂放棄了“羊肉現穿才好吃”這個具體、可感知、有信任感的口號，換成抽象模糊的“正餐級”，造成了傳播力斷崖式下跌。

再說那個“長滿眼睛的串”。

華與華的拿手好戲是設計一個極具辨識度的視覺符號，但這次，消費者不買單了。這一符號被不少消費者吐槽“密恐犯了”“看得渾身不舒服”。

一個讓人生理不適的Logo，你跟我說建立品牌好感？當然有人會說“爭議本身就是傳播”，但餐飲品牌要的是進店轉化，不是熱搜自焚。

但是，把鍋全甩給華與華也不公平。

豐茂自己的問題比咨詢公司的“藥方”嚴重得多，畢竟，自助模式是豐茂自己拍板的，集中還貸導致資金鏈斷裂是自己操作的，產品從“現穿”變“預制”是自己的供應鏈決策。

華與華再牛也只是外腦，真正拍板的是創始人自己。

換句話說，咨詢公司是放大鏡，不是創可貼。它放大你的優勢，也放大你的漏洞。

如果基本功是爛的，放大之后只會更爛。

所以，一個35年的老品牌，就這么退場了。

而就在它倒下的同時，整個燒烤賽道還在以4.3%的速度增長。

在烤串這么一個充滿煙火氣的餐飲場景，喜歡擼串的大有人在。市場沒涼，涼的只能是那個沒跟上節奏的自己。

真實，殘酷，且活該。

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