裁掉200個初級崗位后，公司拉響了警報

一家公司裁掉了200個初級崗位，成本立竿見影地降了，但不到18個月，人才儲備空了，項目拖期了，沒人能接班了。這不是個例——43%的企業計劃用AI取代初級職位，卻很少有人算過這筆賬：初級崗位不只是為了產出，更是培養未來領導者的土壤。

朱莉是一家中型媒體機構的首席人力資源官（CHRO），她做出了一個自己稱之為“幾乎不可避免”的決定。面對董事會削減成本、展示AI投資回報率的壓力，她裁掉了公司200人的分析師助理項目——這個初級崗位群體幾十年來一直是公司中級人才的主要輸送管道。成本省下來了，立竿見影。但其后果卻并非即刻顯現。

不到18個月，高級副總裁們就拉響了警報。項目進度滯后，高級經理們不得不接手曾經由助理承擔的工作。當公司準備提拔下一批總監時，人才儲備幾乎空空如也。“我們解決了一個成本問題，”朱莉告訴我，“卻制造了一場能力危機。”

她的情況并非個例。在全球范圍內，初級人才管道正在加速萎縮。光輝國際的《2026年人才招聘趨勢報告》發現，43%的公司計劃用AI取代部分崗位，后臺職能（58%）和初級職位（37%）首當其沖。霍特國際商學院2024年進行的一項調查發現，45%的美國企業領導者寧愿聘請自由職業者，37%寧愿部署AI，也不愿招聘應屆畢業生。

短期成本削減的后果會不斷累積。取消初級崗位，你就減少了支撐中級管理者的員工人數。減少中級管理者，你就縮小了向總監和副總裁管道輸送人才的池子。這看起來像是一個人員配置效率決策，實際上卻是一個領導力人才供給決策，而其全部代價可能要數年之后才會顯現。

在我的高管教練和領導力發展實踐中，我看到許多組織在推行AI轉型時沒有配套的人才戰略，而表面上被視為招聘問題的領導力管道侵蝕，實際上往往是架構問題。我觀察到，那些能妥善應對這一挑戰的領導者，正在以不同的方式實施自動化戰略；他們正在構建這些新技術所需的人才基礎設施。以下是三種做法。

將初級崗位

重新設計為能力建設梯隊

初級崗位從來不只是為了產出。它們關乎這些員工將來會成為什么樣的人——特別是，他們在這個過程中會建立哪些能力。根據世界經濟論壇《未來就業報告》，AI時代最關鍵的一些技能包括分析性思維、創造性思維、韌性與適應性、領導力與社會影響力，以及好奇心與終身學習。這些技能無法簡單地通過培訓模塊獲得，也不能通過向大語言模型提問來掌握。它們是通過實踐來培養的：應對模糊性、在壓力下管理關系、從錯誤中恢復，以及學習在沒有職權的情況下施加影響。理想狀態下，初級崗位正是培養這些能力的起點。

領英的研究表明，內部流動強的組織，其領導力晉升次數和員工任期遠超同行，而那些依賴外部招聘的組織則因未能創造足夠的內部流動而損失價值。從內部成長起來的領導者，擁有外部招聘無法復制、也無法快速獲取的背景、關系和判斷力。當組織完全自動化或掏空初級崗位時，它們就有可能移除發展階梯的第一級——隨之消失的，正是培養AI時代最急需技能的條件。

當削減分析師助理項目的后果逐漸顯現時，朱莉的第一反應是補缺。但她的團隊轉而進行了人才供應鏈分析，追溯當前高級領導者的成長路徑，然后預測在新的模式下，人才管道還能可靠地培養出哪些領導能力——以及它是否還能培養出準備好擔任高級職務的領導者。這項分析揭示的不僅僅是人員數量的缺口。它是一張地圖，展示了那些被悄無聲息地從系統中移除的經歷、關系和判斷力。

基于這些發現，朱莉做出了一個影響深遠的決定：她不會補充被自動化浪潮裁掉的200個職位。相反，她重新設計了新條件下初級人才培養的模式：一個50人的助理梯隊，規模更小，但結構更加精心設計，并且從一開始就將AI輔助融入其中。重新設計圍繞一個原則展開——“健康的摩擦”：有意識地把領導者推到超出他們現有能力的位置上，那種讓人有點難受但又有收獲的不適感，恰恰是能力成長的催化劑。

策略：

向前規劃人才管道，而非向后看

領導者需要的是一份真正的人才供應鏈分析——不是繼任計劃，而是一個動態模型，用來追溯發展路徑，并壓力測試你的人才管道在新的招聘假設下到底能產出什么。要揭示出AI正在悄悄移除的那些經驗資本。很多董事會成員還沒把自動化決策和長期領導力供給風險掛上鉤，所以要把這些發現跟他們講清楚。

構建分布式學徒管道

我觀察到，組織中有兩種知識。顯性知識存在于文檔和系統中。隱性知識——比如如何處理難纏的客戶、何時應該上報、以及決策實際上是如何做出的——存在于人身上。它不是被寫下來的，而是通過近距離接觸和時間來傳遞的。

初級崗位曾是這種傳遞的理想載體。創意領導力中心（Center for Creative Leadership）的70-20-10框架認為，70%的職業發展來自在職經驗，20%來自與經驗豐富的同事的關系，10%來自正式培訓。當初級崗位消失時，90%的發展模式也隨之消失。剩下的是一個知識斷層：經驗豐富的從業者與下一代之間的鴻溝。我觀察到，組織注意到這個問題，不是在鴻溝出現時，而是在領導者離開、而沒有人準備好承接他們所承載的東西時。

例如，“哈里”——一家教育科技公司的首席營收官——就深切體會到了這一點。由于他的高級商業團隊中有很大一部分人將在五到八年內退休，而AI又在加速其他人的主動離職，他意識到公司沒有任何機制來留住那些領導者所知道的東西。客戶關系、交易直覺、定位判斷——這些知識都只存在于即將離職的人身上。

哈里的團隊梳理了面臨流失風險的知識，確定了愿意擔任內部教學角色的高級領導者，并建立了一個結構化的跟崗計劃，將中級管理者與高級從業者在實際業務周期中進行配對。關鍵是，教學的貢獻被寫入了績效期望和薪酬中，而不是被視為志愿工作。一年時間，這家公司就建起了一套正式的知識轉移系統——而以前的領導層壓根不需要操心這個，因為初級人才管道一直都在默默地替他們把這事兒干了。

解決方案：

將知識轉移設計到績效體系中

識別那些承載著不可替代的隱性知識的高級從業者——特別是那些你知道將在五年內離開的人。為中級管理者與這些資深領導者建立結構化的跟崗計劃，在人員交接之前就定好知識怎么留存，再把內部教學變成一個正式認可、有報酬的崗位。未來最有競爭力的組織，一定是那些一邊重新設計人才戰略、一邊把最多知識傳承下來的組織。

審計并償還組織的“能力債務”

能力債務是指企業需要員工完成的任務，與員工實際能夠交付的成果之間日益擴大的差距。它是一種負債，在變成危機之前不會出現在資產負債表上。它在不知不覺中累積，每自動化一項職能就增加一分。

當組織自動化初級職能時，他們衡量所獲得的收益：降低成本、提高產出速度和保證質量穩定。但他們很少衡量所失去的東西。世界經濟論壇的《未來就業報告》預測，到2030年，39%的核心技能將過時。那些積極推進自動化卻不投資于員工發展的組織，正在積累能力債務，同時消除了能夠償還這筆債務的人才輸送管道。

當哈里的團隊評估其自動化決策的下游影響時，他們起初稱之為技能差距。將其重新定義為“債務”至關重要：差距意味著讓個人承擔追趕的負擔，而債務則表明這是組織必須償還的系統性義務。這種區別改變了誰負責解決問題。一個跨職能工作組把每一個被自動化的職能，和它在執行過程中曾經培養出的人類能力一一對應起來，然后找出了哪些領域最需要重新投入。

解決方案：

進行能力債務審計

指派一個跨職能團隊——包括CHRO、CTO和至少兩位業務單元負責人——將過去36個月內被自動化的每一個初級職能，與其所產生的下游能力進行映射。針對每一項，問一問：

如果需要，誰能不用AI來完成這項工作？

誰能可靠地評估AI輸出的準確性？

哪些發展路徑已不復存在？

這并非反對自動化，而是一種風險管理實踐，用于確定能力債務最危險的地方以及再投資最緊迫的領域。

“我們沒有走回頭路，”朱莉告訴我。“我們重新設計了。而且我們應該在危機之前就做這件事，而不是之后。”公司高層面臨著一個關鍵的矛盾：短期的效率提升是實實在在的，而且通常會在董事會層面受到贊揚，然而，拆除人才基礎設施的代價卻是分散的、滯后的，并且在引發危機之前是看不見的。問題不在于AI能取代多少初級崗位，而在于10年后你需要成為什么樣的組織，以及哪種人才培養模式能帶你到達那里。

關鍵詞：

珍妮·費爾南德斯（Jenny Fernandez）|文

珍妮·費爾南德斯是一名高管教練、組織變革顧問，也是哥倫比亞大學和紐約大學的兼職教授。

周強|編校

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