項目經理面試，別再只會背“五大過程組”了

前幾日 , 我與一位身為HR時長已達十年的老友展開交談。他一邊翻閱著簡歷 , 一邊發出嘆氣之聲說道: “針對十個前來面試的項目經理 , 其中有九個都在背誦PMBOK , 這使得我聽著耳朵都快要起繭了。”。

這便使我憶起自身往昔面試之際的難堪狀況。明明有著頗為豐富的項目經驗, 然而卻老是在面試官說出的那句“你認為項目經理最為重要的能力是什么”面前陷入停滯不前的狀態。而后自己帶領團隊, 并成為面試官, 才切實弄明白了其中的訣竅——面試官根本并非是在考查你記住了多少理論知識, 而是在判定“這個人究竟能否處理好我公司里那些棘手的事務”。

為什么面試官總問“你遇到的最大挑戰”

這個問題幾乎是必考題，但90%的人答偏了。

有的人會講述技術方面的難題, 有的人會講述客戶是多么難以搞定。然而對于面試官而言真正想聽的, 是你怎樣運用項目經理所特有的那種“杠桿”去推動局面。我有一位朋友小張, 在面試的時候被問到了這個問題。他并沒有講述任何涉及技術攻關的內容, 而是講了一個故事: 在項目上線時間距離還有三天的時候, 甲方忽然提出要更改核心流程事宜。團隊的人員因此炸開了鍋, 其中開發崗位的人員聲稱時間來不及, 銷售崗位的人員則表示不能夠得罪客戶。

面試官最想聽的關于挑戰的回答_項目管理崗位面試技巧_如何回答你遇到的最大挑戰才不踩雷

他采取的做法是, 并非馬上就答應或者拒絕而是先花費兩小時, 將改動劃分成必須進行修改、能夠進行折中處理、堅決不能修改這三類, 之后拿著方案找甲方交流, 憑數據告知對方, 若強行推進第三類改動, 會致使系統延遲兩個月才可上線完成任務, 所產生的損失將會比帶來的收益多十倍, 甲方最后便接納了折中方案。

那位面試官, 當場就給了他錄用通知, 隨即在之后私聊時候講道：“吾所尋覓的正是這等, 能夠將沖突演化成方案的人員。”。

怎么回答“你如何管理團隊沖突”才不踩雷

很多項目經理在這個問題上會掉進“和稀泥”的陷阱。

某個人聲稱“我會去組織團建以此來增進感情” , 另外某個人表示“我會分別去尋找雙方進行談話”。這些給出的回答并非不能叫做正確 , 然而實在是太過規范化了。面試的考官一天之中會聽到幾十條相似的答案 , 其情形之下很難記住關于你的信息。

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較更為聰慧的行徑是將你的“利益分析法”予以展現。列舉一個真實的事例: 我的另外一位友人老李于面試之際, 被問及團隊之中兩名骨干因技術路線的選取而吵得無法開交的情況。他所給出的回應是: “我并未急忙充任裁判, 而是促使他們各自撰寫一份方案。這份方案需羅列三個維度, 分別為開發周期、維護成本以及對后續功能的擴展性。”。

他把那兩個方案拿到項目例會上, 讓全組進行投票, 結果十分意外, 雖說技術更優的方案卻因維護成本高被團隊給否決了, 那個堅持自身方案的骨干即便不服, 然而當數據擺出來之際, 他也無話可說了。

面試官聽完之后, 緊接著追問了一番話語問: “那么你究竟會以怎樣的方式去安撫其中落選的那些人呢? ”老李進行了回應說道: “我會安排他專門來負責方案當中那個已經被采用的技術模塊的架構相關設計內容, 如此一來他自身所具備的核心價值實際上還是能夠得到認可的。”。

這招叫“把對人的否定轉化為對方案的優化”。面試官當場拍板。

關于跳槽頻率和薪資談判的“潛規則”

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最后說兩個容易翻車的地方。

先存在有考量的一個方面, 即跳槽頻率。假設你于過往五年之中有著更換三份工作的情況, 那么絕對不要運用“我想學習更多”這般具有通用性的理由。在招聘那一方的人, 會感覺到你于此呈現出敷衍的態度。這個時刻這么來表述: “于頭一家公司之中, 教會我的是規范流程相關內容, 在第二家公司里, 讓我學習到于資源受限的狀況之下, 怎樣確保交付達成, 當前我尋覓的是一個能夠進行長久沉浸鉆研的平臺。”——將每一回的跳槽, 均表述成具備清晰目標的學習時期。

一個是薪資方面的交流。一開始千萬別去報具體的數字。能夠先這么講: “我之前那份工作的總包額度是XX萬, 其中涵蓋了年終獎以及項目獎金。依據這個情況, 我期望能有大概20%的漲幅, 自然具體得看崗位的整體薪酬架構以及成長空間如何。”如此這般既給出了參考數值, 又留出了協商的空間。

臨近面試末尾兒, 面試官常常會詢問: “你還有啥要問我的? ”可別把這個時機給浪費。得問出一個能夠展現你思考深度的疑問, 就像: “此項目當下最大的不確定性究竟身處何方? 是對應資源方面、技術層面還是跨部門協作這塊兒? ”如此這般相較于追問“公司福利狀況如何”可要高超上十倍不止。

有在面試期間碰到過啥樣的奇葩問題, 又或者有著怎樣“一句話翻盤”的過往經歷, 歡迎于評論區域展開交流討論。