不在中國賣車的雷諾，卻把“中國速度”帶向了全球

這些年，雷諾在中國市場的存在感并不算強。它沒有像多數跨國車企一樣，繼續在中國大規模銷售整車，也很少出現在國內新車發布和銷量榜單中。從表面看，雷諾似乎正在遠離中國市場。但另一邊，它又在不斷加碼中國。

日前，雷諾集團ACDC杭州研發辦公室正式啟用。繼上海辦公室之后，雷諾在中國形成了上海、杭州雙基地協同的研發架構：其中，上海研發辦公室繼續聚焦硬件集成、動力系統和整車工程，杭州則重點布局軟件、人工智能與用戶交互體驗。兩地一個偏“硬”，一個偏“軟”，共同組成更完整的研發能力。

更值得關注的是，ACDC的定位也在發生變化。它不再只是一個負責執行具體項目的研發團隊，而是開始升級為面向國際市場的核心能力中心。換句話說，雷諾今天留在中國的重點，已經不是“在中國賣什么車”，而是“能從中國獲得什么能力”。

雷諾集團首席技術官、ACDC總經理菲利普·布魯內對此說得很直接：“如果沒辦法來到中國，沒辦法看到中國當下正在發生什么，就沒辦法真正做好我的工作。”過去三年，他來到中國大約20次，今年上半年也已經是第三次到訪。這樣的頻率背后，是雷諾對中國汽車產業價值的重新認識。在布魯內看來，中國就像一個“指南針”。在這里，不僅能看到汽車技術最新的發展方向，也能更早理解消費者需求的變化。因為“中國消費者的需求，在未來一到兩年之后，可能成為歐洲消費者的需求”。

這并不是一句客套話。今天的中國，不只是全球最大的新能源汽車市場之一，也聚集了電池、電驅、智能座艙、智能駕駛、軟件、人工智能和供應鏈等領域最密集的創新資源。很多在歐洲尚未成為主流需求的功能，在中國已經成為用戶選車時的重要標準。

比如AI和智能駕駛，目前還不是多數歐洲消費者購車時的決定性因素，但在中國，這些能力已經接近行業標配。布魯內判斷，隨著中國車企進入歐洲，“這些期待可能會逐漸傳遞給歐洲消費者”。

所以，雷諾在中國做研發，本質上也是在提前尋找下一階段汽車產品的方向。這也是ACDC存在的價值。三年前，雷諾在上海設立ACDC，核心任務包括連接中國合作伙伴、探索前沿技術、構建成本領先力，以及形成整車研發能力。如今，杭州辦公室的加入，又進一步補上了軟件、AI和用戶體驗這一塊。上海負責整車工程、動力系統和硬件集成，杭州連接軟件人才、人工智能企業和智能科技生態，兩地協同之后，ACDC開始具備更完整的軟硬件開發能力。從完成一個項目，到沉淀一套能力，這才是ACDC升級為“核心能力中心”的真正含義。

Twingo E-Tech，是這套模式第一次真正跑通。這款面向歐洲市場的小型純電動車，由ACDC主導研發，在中國生態伙伴支持下，僅用約22個月便完成開發，創造了雷諾集團新的研發速度紀錄。目前，車輛已經在歐洲開啟銷售和交付，訂單量也超過此前預期。

22個月開發一款車，在中國汽車行業或許并不算快，但對傳統歐洲車企來說，背后改變的絕不只是時間表。布魯內認為，要在兩年之內完成一款車的研發，“僅有提速的意愿是不夠的，必須具備體系化的就緒準備”。這就像跑馬拉松，不是臨時決定跑得更快，而是整個組織都要提前準備好。

首先是工作方式。在歐洲，研發團隊可能分散在不同辦公地點，有些人甚至彼此并不熟悉，主要通過郵件和辦公軟件合作。而在中國，很多項目團隊會集中在同一地點工作。布魯內對此感受很深：“讓所有團隊在同一個地點工作特別重要。”人員聚在一起，很多原本需要多輪郵件往返的問題，可以直接面對面解決，項目效率也會隨之提升。

其次是開發流程。歐洲傳統汽車研發更強調線性推進，一個環節完成并反復驗證后，再交給下一個環節。這種方式相對穩妥，但周期往往很長。中國團隊則更習慣多個環節并行推進，一旦有人需要調整，其他團隊也會迅速響應。在布魯內看來，“中國這種并行推進的模式非常了不起”，它與歐洲傳統的線性流程形成了鮮明對比。兩種模式的差異，也體現在決策節奏上。

在中國，一個問題可能當天就需要反饋，團隊習慣圍繞項目目標快速決策；在歐洲，很多事情仍以周為單位推進。布魯內提到，他與中國合作伙伴溝通時，對方經常希望“今天晚些時候”就得到答復，而歐洲團隊更習慣“本周結束前回復”。單看某一個環節，這種差距可能并不明顯，但放到整車開發周期中，決策效率的差異會被不斷放大。

另一個關鍵變化，是對成熟技術和零部件的使用。歐洲車企過去習慣在新項目中重新開發大量零部件，以確保產品擁有足夠的獨特性。但當研發周期壓縮到兩年左右，這種“從零開始”的方式就很難持續。布魯內把中國的汽車產業生態比作一個“大型超市”。從電驅、底盤，到座艙、電子電氣架構和軟件方案，車企可以從“貨架”上快速選擇成熟零部件，再根據自身需求進行整合和開發。

這并不意味著簡單拼裝，而是減少不必要的重復開發，把時間和資源放在真正影響產品體驗和品牌差異的部分。按照規劃，繼Twingo之后，ACDC還將參與Dacia及日產下一代A級電動車研發，以及基于RGEA平臺、面向巴西等國際市場的車型開發。部分家族車型由于能夠更多沿用成熟零部件，研發周期還有望從22個月進一步縮短至16至18個月。布魯內認為，如果能夠做到16個月，已經接近行業非常前沿的水平。

所以說，ACDC接下來交付的不再只是一款具體車型，而是可以復制到不同品牌、不同市場和不同平臺的整車研發能力。在供應鏈層面，雷諾也在主動引入更多中國企業。它的思路不是簡單規定中國供應商必須占多少比例，而是希望在每一個零部件模塊中，都有中國供應商參與競爭。布魯內表示，雷諾的供應商目前仍以歐洲企業為主，但未來希望“每個模塊當中，至少引入一家中國供應商參與競爭”。在Twingo項目中，上海電驅動、福耀等中國企業已經進入供應體系。

這種競爭不是為了用中國供應商全面替代歐洲企業，而是建立一個更開放的選擇機制。“無論選擇中國還是歐洲的供應商，我們的核心標準始終是最優。”中國供應商的加入，一方面能帶來更有競爭力的技術和成本，另一方面也會推動原有歐洲供應商提升效率。

過去，跨國車企來到中國，更多是把海外技術進行本土化；現在，雷諾正在反過來，把中國的開發效率、供應鏈協同和創新生態，轉化為服務全球市場的能力。布魯內將這套邏輯概括為“立足本土，服務全球”。雷諾沒有選擇重新回到中國市場大規模賣車，卻試圖把中國汽車產業最有價值的部分，裝進自己的全球體系。

從這個角度看，雷諾并沒有遠離中國。相反，它正在用另一種方式，更深地進入中國。