德勤中國：AI時代，重新定義“人”的價值

在AI加速滲透的背景下，組織如何通過重塑工作模式、治理體系與企業(yè)文化，將人的適應(yīng)力、創(chuàng)造力和判斷力轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的競爭優(yōu)勢？這是時代給出的必答題。

文｜屈麗麗 石丹

ID | BMR2004

“組織的中年撞上技術(shù)的青春期。”這是前段時間清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授楊斌一次演講的副標(biāo)題。在演講中，楊斌表示，這個隱喻真實貼切地反映著全球無數(shù)企業(yè)此刻最大的挑戰(zhàn)，沒有之一。楊斌形象地指出了當(dāng)下企業(yè)在AI轉(zhuǎn)型中面臨的組織困境。

在AI加速滲透的背景下，組織如何通過重塑工作模式、治理體系與企業(yè)文化，將人的適應(yīng)力、創(chuàng)造力和判斷力轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的競爭優(yōu)勢？這是時代給出的必答題。

作為領(lǐng)先的專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)，德勤中國正站在這場時代浪潮的中心。面對近2萬名人才的龐大隊伍，以及業(yè)務(wù)向數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)型的迫切需求，傳統(tǒng)的“選、用、育、留”邏輯已不足以應(yīng)對未來的不確定性。組織的未來，取決于能否敏銳地投資并挖掘出“人”身上那些不可被算法替代的獨特價值。

在德勤“人才與客戶”雙輪驅(qū)動的戰(zhàn)略格局中，人才始終被視為最根本的生產(chǎn)力。那么，德勤究竟如何打破常規(guī)，培養(yǎng)出真正能迎接未來挑戰(zhàn)的變革型人才，從而打造出更具韌性與創(chuàng)新力的組織？《商學(xué)院》記者獨家專訪了德勤中國首席人才與使命官、德勤書院副校長鄭驊，探尋AI時代下，關(guān)于“人”的價值重構(gòu)與組織進(jìn)化的全新答案。

01

組織在“穩(wěn)”中進(jìn)化

AI時代，德勤的組織邊界不再是僵化的部門，而是動態(tài)擴(kuò)展的“能力圈”。

鄭驊坦言，AI的普及正在重塑專業(yè)服務(wù)的價值鏈。“我們正從最初的‘賣知識’發(fā)展到‘賣方法論’，現(xiàn)在及未來，則是‘賣洞察’。”洞察從何而來？它源于對事物的快速學(xué)習(xí)、深度分析，以及基于經(jīng)驗的反思。這些能力極難培養(yǎng)，也難以被AI復(fù)制。在鄭驊看來，未來的人才，不再是單一技術(shù)領(lǐng)域的專家，而是具備戰(zhàn)略眼光、跨領(lǐng)域整合能力，能夠為客戶提供高價值建議的復(fù)合型人才。

鄭驊分享了一組數(shù)據(jù)：2024年，全中國僅有30%多的企業(yè)表示開始使用AI；而到了2025年，這一比例迅速飆升至88%。然而，在這極高的普及率背后，只有6%的企業(yè)實現(xiàn)了超過5%的利潤轉(zhuǎn)化貢獻(xiàn)。這說明，絕大多數(shù)企業(yè)對AI的認(rèn)知還停留在表面，并未真正將其轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。這恰恰是德勤的巨大機(jī)會。與“四大”中的其它三家相比，德勤咨詢業(yè)務(wù)占據(jù)其業(yè)務(wù)的“半壁江山”。這是它能對外接住AI產(chǎn)業(yè)化機(jī)會的業(yè)務(wù)底盤，同時，咨詢業(yè)務(wù)本身帶來系統(tǒng)性和戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型，這讓德勤的人才培養(yǎng)也從垂直縱深向系統(tǒng)生態(tài)管理拓展，更容易適應(yīng)AI帶來的改變。鄭驊介紹，在過去兩年中，德勤為企業(yè)交付的AI項目數(shù)量實現(xiàn)了翻倍增長，且項目交付金額是數(shù)億級別的體量。AI的落地應(yīng)用遠(yuǎn)未結(jié)束，尤其是在工業(yè)制造、供應(yīng)鏈等To B端領(lǐng)域，以及中國企業(yè)大規(guī)模“出海”浪潮的場景中。

而德勤之所以能接住AI向生產(chǎn)力轉(zhuǎn)化的巨大機(jī)會，還源自德勤內(nèi)部組織的AI進(jìn)化。

鄭驊告訴記者，面對AI帶來的巨變，德勤內(nèi)部并沒有發(fā)生“傷筋動骨”的劇烈震蕩。因為，從誕生之日起，德勤本質(zhì)上就是一個“基于技能”的組織，天生具有“敏捷”的基因。不同于傳統(tǒng)企業(yè)擁有龐大且界限分明的職能部門，德勤的崗位設(shè)置非常精簡，且職責(zé)邊界始終處于不斷突破與重構(gòu)之中，不存在傳統(tǒng)意義上的“價值鏈”固化問題。

這種模式賦予了德勤一種獨特的韌性。當(dāng)市場所需的核心技能從“A”轉(zhuǎn)變?yōu)椤癇”時，組織無須推倒部門墻進(jìn)行重組，只需要持續(xù)刷新和迭代全組織的“技能清單”，并推動人員向新技能進(jìn)化。AI時代，德勤的組織邊界不再是僵化的部門，而是動態(tài)擴(kuò)展的“能力圈”。

但鄭驊介紹，德勤人才和組織的陣型，近年來也在不斷調(diào)整：不再堅守傳統(tǒng)的“金字塔型”，而是向“新型”架構(gòu)過渡。在這種模式下，項目成員依據(jù)清晰的技能模塊“各司其職”，層級間的匯報與依附關(guān)系被大幅削弱，協(xié)作更趨近于網(wǎng)狀與敏捷。這使得組織既能保持大規(guī)模運作的穩(wěn)定性，又能獲得小團(tuán)隊般的靈活性與創(chuàng)新活力。而這一組織模式，也迫使德勤必須將其最寶貴的資產(chǎn)——人才的能力結(jié)構(gòu)，推向一個全新的高度。

02

培養(yǎng)面向未來的人才

人類的優(yōu)勢在于擁有寬闊、長遠(yuǎn)的視野，能夠進(jìn)行綜合性思考與反思，從而做出最終的判斷與決策。組織未來的發(fā)展與前景，取決于投資“人的不可替代性”。

AI時代，對組織的考驗并非只是陣型的調(diào)整，更重要的是組織能力的躍遷。某種意義上來說，組織的穩(wěn)定性和韌性，需要建立在人才核心能力可動態(tài)刷新的適應(yīng)性上。

鄭驊指出，德勤能夠跨越180多年的歷史周期，持續(xù)引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展，其人才戰(zhàn)略的核心秘訣在于“順勢而為”。德勤服務(wù)的客戶群體隨著中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的浪潮不斷發(fā)生變化，從跨國企業(yè)到央國企再到大型民營企業(yè)。業(yè)務(wù)的“順勢”調(diào)整，直接傳導(dǎo)至人才戰(zhàn)略：服務(wù)不同性質(zhì)的客戶，需要不同的能力，這迫使組織中的每一個人都必須成為終身學(xué)習(xí)者。

這也給人力資源工作提出了挑戰(zhàn)，需要讓德勤人才隊伍的結(jié)構(gòu)與技能組合，隨服務(wù)主體的變遷來動態(tài)重構(gòu)。為了積極應(yīng)對這一挑戰(zhàn)，并將人才戰(zhàn)略真正內(nèi)化為企業(yè)的核心驅(qū)動力，德勤在組織架構(gòu)的頂層設(shè)計上做出了前瞻性的探索。在大多數(shù)企業(yè)中，人力資源負(fù)責(zé)人通常被稱為首席人才官，但在德勤，這個職位被賦予了更深層的含義——首席人才與使命官（CPPO）。這一獨特的職位設(shè)置，最早便是由德勤在全球范圍內(nèi)開創(chuàng)的。鄭驊表示，其職位背后的“使命”二字，有對內(nèi)與對外的雙重考量。

對內(nèi)，“使命”意味著人才管理必須摒棄短期思維，著眼于如何讓一代又一代的德勤人持續(xù)成長，確保組織在未來依然擁有源源不斷的戰(zhàn)斗力；對外，則是指向德勤對企業(yè)與社會的貢獻(xiàn)。“德勤的終極價值體現(xiàn)在為社會創(chuàng)造的價值上。CPPO的使命，便是將公司的戰(zhàn)略方向，轉(zhuǎn)化為可落地的人才舉措，鍛造出一支真正能打勝仗的隊伍。”鄭驊說，“這也解釋了為什么德勤歷屆CPPO無一例外全部是業(yè)務(wù)出身。只有真正在前線打過仗、懂業(yè)務(wù)的人，才能深刻理解人才對業(yè)務(wù)的驅(qū)動作用，從而真正肩負(fù)起這份關(guān)于傳承與未來的‘使命’。”

這種“懂業(yè)務(wù)、重實戰(zhàn)”的人才理念，使德勤面對新一輪技術(shù)變革時，展現(xiàn)出了極強(qiáng)的戰(zhàn)略定力與前瞻性。早在4年前，德勤便已制定AI戰(zhàn)略雛形，并在3年前啟動了系統(tǒng)性的“AI人才計劃”，在人才培養(yǎng)上經(jīng)歷了三個階段的演進(jìn)：從最初的“意識覺醒”，到推動全員的“行為改變”，再到實現(xiàn)真正的“價值創(chuàng)造”。現(xiàn)在，正式邁入第四階段，即“人智共存”階段。在鄭驊的理念中，AI不是一個簡單的工具或產(chǎn)品，而是團(tuán)隊的一員，“人類在智商層面已經(jīng)無法突破AI，但在深層思想、價值觀、終極創(chuàng)造力等‘智慧’層面，AI永遠(yuǎn)無法企及。因此，人類的優(yōu)勢在于擁有寬闊、長遠(yuǎn)的視野，能夠進(jìn)行綜合性思考與反思，從而做出最終的判斷與決策。組織未來的發(fā)展與前景，取決于投資‘人的不可替代性’。”

為了培養(yǎng)這種具備“迎接未來挑戰(zhàn)”的人才，德勤在人才能力模型上進(jìn)行了全新的規(guī)劃，重點聚焦于四大維度的軟技能培養(yǎng)。

元技能：這是能力的基石，是“技能的技能”，包括批判性思維、創(chuàng)造性思維和復(fù)雜問題的解決能力。無論技術(shù)如何迭代，這種底層的思維框架是永恒的。

新型領(lǐng)導(dǎo)力：AI時代的管理方式發(fā)生了劇變。未來的領(lǐng)導(dǎo)者需要學(xué)會如何管理由“人類員工”和“數(shù)字員工”組成的混合團(tuán)隊，這需要全新的管理哲學(xué)與方法。

商業(yè)敏銳度：人才需要不斷卷入商業(yè)實戰(zhàn)，對定價模式、運營模式保持高度的敏感與調(diào)整能力，真正理解商業(yè)運作的本質(zhì)。

AI協(xié)作技能：這不再是底層的代碼編寫或生硬的提示詞工程，而是更高層面的“人機(jī)協(xié)作”。隨著AI交互界面的日益成熟，德勤更強(qiáng)調(diào)如何利用AI框架去解決實際問題，以及在這一過程中保持人類的批判性思維。

03

構(gòu)建創(chuàng)新、包容和“去中心化”的文化土壤

學(xué)習(xí)型組織的知識積累不再是高層或?qū)＜易陨隙碌毓噍敚敲恳粋€個體，可以自下而上進(jìn)行貢獻(xiàn)，變成一個生機(jī)勃勃、不斷有新想法上架的“創(chuàng)新集市”。

在德勤看來，找到并培養(yǎng)上述能“迎接未來挑戰(zhàn)”的人才只是第一步。如何讓他們能夠持續(xù)內(nèi)化那些軟技能并確保自己比客戶學(xué)得更快、用得更活，并時刻保持新鮮的思維和創(chuàng)造力，不被龐大的組織體系稀釋或者淹沒？德勤的答案是：打造一個開放、敏捷、“去中心化”的內(nèi)部創(chuàng)新文化，讓創(chuàng)造力自下而上涌現(xiàn)。

鄭驊介紹，德勤內(nèi)部有一個精干的技術(shù)團(tuán)隊，其核心任務(wù)并非大包大攬開發(fā)所有應(yīng)用，而是研究前沿、攻克核心算法并“跑通”關(guān)鍵技術(shù)路徑。隨后，他們的核心工作變?yōu)椤百x能”，將已驗證的技術(shù)模塊和工具，教會并交付給各個業(yè)務(wù)部門。“真正的魔法發(fā)生在業(yè)務(wù)一線。各個部門甚至每位員工，都成為創(chuàng)新的主體。”鄭驊說，“一個生動的例證就來自人力資源部門。在一次內(nèi)部競賽中，毫無編程背景的HR同事們在23天內(nèi)自主設(shè)計出79個Agent，其中21個具備跨部門推廣價值。”

這種模式的推行得益于兩個關(guān)鍵的設(shè)計：第一，德勤內(nèi)部有一個企業(yè)級AI平臺，上面部署了各種Agent和AI工具產(chǎn)品并完全向全體員工開放。一位新人可以基于平臺工具，自主開發(fā)出一個實用的新Agent，并自主決定是否“發(fā)布”，供大家使用；第二，為了激勵創(chuàng)新，德勤還設(shè)計了一套完整的激勵體系，員工通過創(chuàng)造和分享有價值的AI應(yīng)用、解決方案或知識，可以積累“經(jīng)驗值”晉級。每一級都對應(yīng)著實質(zhì)性的獎勵，例如額外嘉獎、參加高潛人才培訓(xùn)項目等等。

這套機(jī)制的好處在于，它既鼓勵了組織對AI的使用，更實現(xiàn)了知識管理的“民主化”和“自驅(qū)動”。這一切的底層，是一種鼓勵試錯、激發(fā)內(nèi)驅(qū)力的文化“土壤”。AI文化的推進(jìn)并非依靠行政命令強(qiáng)行灌輸，而是讓員工在工作中親身體驗到AI工具如何真正提升效率、解放創(chuàng)造力，從而騰出更多時間去開拓視野、深入理解宏觀經(jīng)濟(jì)與行業(yè)大勢，最終產(chǎn)出真正有價值的“洞察”。

同時，這樣的方式使得學(xué)習(xí)型組織的知識積累不再是高層或?qū)＜易陨隙碌毓噍敚敲恳粋€個體，可以自下而上進(jìn)行貢獻(xiàn)，變成一個生機(jī)勃勃、不斷有新想法上架的“創(chuàng)新集市”。

文化的培育并非一日之功，它既需要基層員工的自驅(qū)力，更離不開核心掌舵者的深度認(rèn)同與引領(lǐng)。在AI浪潮中，對一家百年專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)而言，最具挑戰(zhàn)的變革往往不是技術(shù)的引入，而是核心領(lǐng)導(dǎo)者思維模式的深層重塑。鄭驊告訴記者，針對合伙人級別的AI培訓(xùn)，主要在認(rèn)知層面的改變。起初，許多合伙人只是將AI視為提升效率的“工具”，覺得它對核心業(yè)務(wù)用處不大。然而，德勤致力于推動的，是讓領(lǐng)導(dǎo)者們認(rèn)識到AI已成為一種新型“勞動力”，推動他們實現(xiàn)從“工具思維”到“生產(chǎn)力思維”的改變。所以，德勤摒棄了枯燥的理論公式，全部采用中國本土的真實商業(yè)案例進(jìn)行情境式教學(xué)，讓合伙人在真實的場景中感受AI的價值。德勤內(nèi)部孵化了能獨立工作的數(shù)字人員工“Amanda X”，也孵化了能管理多個AI的智能體，形成“Agent帶Agent”的新型團(tuán)隊架構(gòu)。這類實例讓合伙人親眼見證，AI如何具體地改變工作形態(tài)與組織關(guān)系，進(jìn)而激發(fā)他們結(jié)合自身業(yè)務(wù)去思考創(chuàng)新的路徑。

04

德勤書院：人才戰(zhàn)略的樞紐

通過連接過去、現(xiàn)在和未來，構(gòu)建起無界生態(tài)，推動企業(yè)、員工和社會的共同成長。

為了系統(tǒng)性地應(yīng)對這些思維與能力的深層變革，并為人才的終身成長提供最堅實的支撐，德勤將目光投向了更長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略布局，即打造一個能夠承載未來使命的物理與精神空間——德勤書院應(yīng)運而生。

坐落于北京懷柔山水間的德勤書院，是德勤亞太地區(qū)首家獨立校園。它不僅是德勤在全球網(wǎng)絡(luò)中的重要節(jié)點，也是德勤中國對未來的重大戰(zhàn)略投資，是德勤連接人才、客戶與社會的物理與理念樞紐，是德勤中國全體合伙人對未來的共同投資。在鄭驊看來，德勤書院是德勤長期主義價值觀最實體化的展現(xiàn)。

鄭驊介紹，德勤有四大人才價值主張——成才、惜才、納才、悅才：以書院為平臺助力員工“成才”，通過終身學(xué)習(xí)精進(jìn)專業(yè)；營造有溫度的環(huán)境悉心“惜才”；秉持包容文化廣納賢才，堅持英雄不問出處；最終實現(xiàn)“悅才”，讓員工在挑戰(zhàn)與公益中收獲工作的意義感與自我價值，培養(yǎng)他們對生命與價值的敏銳感知力。這種感知力不僅反哺了員工的個人成長，更讓他們在業(yè)務(wù)工作中展現(xiàn)出不同的深度與溫度。鄭驊強(qiáng)調(diào)，德勤書院正是這四大人才價值主張的集大成者，它正通過連接過去、現(xiàn)在和未來，構(gòu)建起無界生態(tài)，推動企業(yè)、員工和社會的共同成長。

具體而言，德勤書院主要承載著三大核心戰(zhàn)略定位：首先，它是德勤人修煉心力的“精神家園”，培養(yǎng)迎接未來挑戰(zhàn)的引領(lǐng)者。書院不僅服務(wù)于現(xiàn)有的員工與合伙人，更是連接潛在人才與“老友”的情感紐帶。一方面，通過舉辦“數(shù)字化訓(xùn)練營”、校園開放日等活動，讓優(yōu)秀的在校大學(xué)生提前沉浸式感受德勤文化，增強(qiáng)對未來雇主的信心與安全感；另一方面，通過“回家看看”等項目，邀請已離職或退休的合伙人重返書院，實現(xiàn)德勤精神與文化的代際傳承。“在追求‘快錢’的時代，一個穩(wěn)定、專注、能提供有意義工作與安全成長環(huán)境的企業(yè)，正愈發(fā)獲得年輕人的青睞。”鄭驊說，“‘德勤老友’系列活動不僅讓寶貴的企業(yè)精神與專業(yè)智慧得以代代相傳，更像一個強(qiáng)有力的文化信號，彰顯了德勤組織的穩(wěn)定性、溫暖感與長期承諾，增強(qiáng)了內(nèi)外部的認(rèn)同感與歸屬感。”

其次，它是客戶與合作伙伴新力的“加油站和實戰(zhàn)家園”。鄭驊介紹，書院為客戶高管提供了與工作場景隔絕的沉浸式反思與學(xué)習(xí)環(huán)境，通過打造高端工作坊，助力大型國企、民企及跨國企業(yè)的高管團(tuán)隊進(jìn)行戰(zhàn)略研討與轉(zhuǎn)型思考，在深度的思維碰撞中激發(fā)創(chuàng)新，共同規(guī)劃企業(yè)的未來藍(lán)圖。

最后，它是社會匯聚興力的“思想家園”。德勤書院積極發(fā)揮“生態(tài)系統(tǒng)召集人”的作用，與高校、行業(yè)機(jī)構(gòu)及監(jiān)管部門等開展深度合作，就前沿課題、政策解讀進(jìn)行研討，旨在構(gòu)建一個開放、多元的智庫型生態(tài)圈。通過這種“社會聯(lián)盟”，書院將個體與組織的智慧凝聚成推動行業(yè)與社會進(jìn)步的“興力”，成為一個匯聚思想、激發(fā)創(chuàng)新的公共平臺，將全球智力資源匯入中國，為全球議題貢獻(xiàn)中國方案。

德勤始終堅信，只要堅持做正確且有意義的事業(yè)，財務(wù)回報終將是水到渠成的結(jié)果。這種長期主義的價值觀，正是德勤實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展、最難以復(fù)制的核心競爭力。