超越工具革命，軟通動力如何用“AI原生”激活萬人組織？

AI帶來的從來不是工具革命，而是組織文明的迭代。未來勝出的不是技術最強的公司，而是組織最先完成AI原生進化、真正激活人的價值的公司。

文｜石丹
ID | BMR2004

軟通動力（以下簡稱“軟通”）正加速兌現其“全棧智能化”的戰(zhàn)略愿景。依托“軟硬一體”的核心競爭力，AI收入首超傳統(tǒng)業(yè)務成第一大支柱。最新業(yè)績報告顯示，2025年，公司AI相關業(yè)務營收突破184億元，占比達52.6%；2026年第一季度，這一高增長態(tài)勢持續(xù)，AI業(yè)務同比增長39%。隨著“算力+模型+應用+終端”全棧布局的完善，軟通動力正從老牌IT服務商加速進化為智能經濟時代AI全棧解決方案服務商，開啟全新的價值成長空間。

這種底層邏輯的重構，倒逼著組織能力必須與之同頻共振。面對戰(zhàn)略升維，軟通動力究竟在組織層面做出了哪些關鍵調整？《商學院》記者采訪了軟通動力董事兼首席人力資源官、《從微光到洪流：打造高效人力資源體系》一書作者黃穎博士。

黃穎告訴記者：“為了讓組織更靈活、人才更適配AI時代，軟通系統(tǒng)性調整了組織陣型、人才結構、績效考核，并且重新定義了管理者的角色。我們一直探索一個核心命題，就是如何守住大型組織規(guī)模化、全棧交付的規(guī)模優(yōu)勢，同時始終保持創(chuàng)業(yè)公司的敏捷度與創(chuàng)新活力。”

01

組織架構：從“金字塔”到“柔性網”

打破部門墻，沉淀全棧能力是軟通動力的最高優(yōu)先級。

為了支撐“全棧智能”的能力沉淀，軟通動力在組織陣型上打破了傳統(tǒng)的組織方式，構建了“四大板塊（AI基礎設施、計算智能、場景智能、終端智能）+柔性網絡”的新型架構。在前端組建行業(yè)專屬的“戰(zhàn)隊”，輕量化直面客戶，實現快速響應。將中臺升級為智能賦能平臺，統(tǒng)一提供算力、模型支持，形成“前方打仗、后方造槍”的格局。

“打破部門墻，沉淀全棧能力是我們的最高優(yōu)先級。”黃穎說，“‘全棧智能’要求的是硬件+軟件+服務的一體化能力。我們設計了‘委員會+研究院+多領域COE（技術能力中心）’的架構設計：頂層設立AI戰(zhàn)略管理委員會，確保AI戰(zhàn)略一致性，也讓資源能高效流動；中間層設立AI創(chuàng)新研究院與AI工程研究院，牽引前沿技術攻關；執(zhí)行層面設立多個領域的COE，聚焦垂直行業(yè)的場景化落地與解決方案交付，打通了產、銷、研的專家資源，徹底告別了各自為戰(zhàn)的孤島模式。同一個項目團隊里，同時有來自產、銷、研，懂算法、懂硬件、懂行業(yè)場景的人——這種多專業(yè)融合的團隊作戰(zhàn)模式，本身就是沉淀全棧能力最有效的方式。”

黃穎坦言，通常，企業(yè)變革中最大的阻礙，是長期沉淀的傳統(tǒng)組織的慣性。一個典型的案例情景是：布局算力底座與AI新賽道時，一線團隊精準捕捉客戶需求，希望小步快跑試點落地。但部分中后臺仍沿用傳統(tǒng)管控思維，苛求全流程逐級審批、短期立刻見效，用固化流程拉長創(chuàng)新周期，也挫傷了一線積極性。對此，軟通通過開辟創(chuàng)新項目綠色通道（諸如一些與AI創(chuàng)新、算力、機器人、鴻蒙系統(tǒng)等相關的項目）、下放試點決策權、簡化審批流程，同時植入長期主義、守正創(chuàng)新的文化理念，逐步打破固有慣性。

不僅如此，為了推進“去層次、去部門墻”的目標，軟通除了在組織陣型上做了調整之外，還在組織設計層面也做了一些推動：一是通過上述專門的戰(zhàn)略委員會，推行跨組織、無邊界的協(xié)作模式，打破數字化帶來的部門隔閡，強化員工之間的情感連接與思維碰撞，定期組織資源交流和創(chuàng)新研討，讓不同部門、不同崗位的員工能跳出本職局限，互相啟發(fā)、共享資源。很多創(chuàng)新想法，其實都是在這種打破壁壘的溝通中產生的。二是平衡標準化與彈性化，給創(chuàng)新留足空間。軟通以標準化為管理底線，把那些重復性、事務性的工作，比如基礎數據統(tǒng)計、流程審批等，通過算法固化下來，提升整體運營效率；但對于創(chuàng)造性、探索性的業(yè)務，軟通堅決保留員工的自主決策空間，不搞“一刀切”的僵化管理，避免算法束縛員工的思維和創(chuàng)造力。“簡單說，就是把‘重復的事’交給算法，把‘思考的權利、創(chuàng)造的空間、成長的機會’還給員工。”黃穎說。

02

人才能力再造

軟通堅持“兩條腿走路”：一方面對現有人才進行轉型賦能培養(yǎng)，另一方面通過產教融合培養(yǎng)AI原生人才。

軟通轉型升級、重塑競爭力，需要堅實的AI組織能力作為基礎，公司的人才標準也在快速升級。2025年，軟通的“動力引擎”人才模型正式將“AI+生產力”列為第四大核心要素，與“內驅力”“領導力”“專業(yè)力”并重。這不僅是能力的牽引，也是考核的牽引。有了這個“指揮棒”，部門之間的能力壁壘才有動力被真正打破。

因此，在人才結構上，軟通跳出了傳統(tǒng)IT外包的人力模式，轉向AI全棧精銳布局：搭建三層核心人才梯隊，聚焦大模型研發(fā)、軟硬協(xié)同、行業(yè)方案三大領域，讓人才和業(yè)務同頻；新增了AI交付架構師等原生崗位。“有意思的是，這個崗位優(yōu)秀人選大多來自傳統(tǒng)業(yè)務部門——他們懂行業(yè)痛點，補補AI知識就能快速上手，成為連接傳統(tǒng)業(yè)務和AI創(chuàng)新的紐帶。”黃穎補充道。

在人才AI能力培養(yǎng)方面，軟通堅持“兩條腿走路”：一方面對現有人才進行轉型賦能培養(yǎng)，另一方面通過產教融合培養(yǎng)AI原生人才。軟通建立了“AI學堂+專項訓練營”，全員普及AI知識，核心人才通過專項計劃強化關鍵能力，聯合校企合作，助力員工終身學習。同時，軟通依托博士后工作站、國家和地方工程實驗室等創(chuàng)新載體，匯聚行業(yè)專家和專業(yè)技術團隊，圍繞市場變化和技術創(chuàng)新前沿持續(xù)開展協(xié)同研發(fā)。

“軟通動力董事長兼首席執(zhí)行官劉天文強調過，產業(yè)的躍遷根本在于人才，人才的生長必須根植于與時代同頻的教育，AI原生人才的培養(yǎng)，需要教育體系與產業(yè)實踐深度融合。”黃穎說，“因此，軟通動力進行產教融合，培養(yǎng)AI原生人才。”協(xié)同全國多所高等院校共建14家產業(yè)學院，從源頭參與人才培養(yǎng)的標準制定、課程設計、教材編著；通過產教融合實訓基地進一步培養(yǎng)具備實戰(zhàn)能力的人才。

黃穎告訴記者，軟通推進了“碳基+硅基+具身”三元協(xié)同的人機協(xié)作模式，即AI來做具體任務執(zhí)行；人類員工聚焦決策、創(chuàng)新這些AI干不了的事；具身機器人員工負責物理場景的自動化，打通協(xié)同障礙。“這樣一來，我們就徹底告別了靠人堆的模式，變成了人機一起創(chuàng)造價值的組織。”黃穎說，“目前，我們依托崗位SOP、業(yè)務流程及操作規(guī)范，構建具備自主交付能力的執(zhí)行智能體，實現對80%以上標準化工作的智能化處理，讓老員工從重復勞動中解放出來，聚焦在更需要人的判斷和情感連接的高價值環(huán)節(jié)。”

新的人機協(xié)同方式，也帶來了如何重新定義績效的思考。軟通從如下幾個層面重新定義績效：首先是考核主體的變化，從“人”到“人+智能體”的協(xié)同。“過去我們考核一個員工，看他完成了多少需求、寫了多少代碼、解決了多少工單。現在智能體參與了代碼生成、測試甚至部分決策，純粹考核個人‘動作’意義不大。因此，我們轉向考核‘人+AI’這個聯合體的產出質量與效率。”黃穎說，由此，考核內容引入“數據資產貢獻”作為新維度。為解決“短期業(yè)務交付”與“長期數據資產沉淀”的沖突，軟通將“數據資產沉淀”從“額外工作”變成本職工作的一部分。

具體做法是，對在數據資產沉淀中做出重大貢獻的人員，在績效評價中給予額外加分。這樣一來，考核的權重就需要進行動態(tài)調節(jié)。“我們不再采用一刀切考核要求，而是根據不同角色的特點設置差異化的權重。業(yè)務團隊以短期交付權重為主，AI協(xié)同效能和數據資產貢獻權重為輔。研發(fā)、數據、算法團隊以短期交付權重為輔，AI協(xié)同效能和數據資產貢獻權重為主。”黃穎告訴記者，“績效的本質是‘公司倡導什么’。通過持續(xù)宣導讓全員明白，在AI時代，數據資產就是企業(yè)的核心資本，沉淀資產不是‘額外負擔’，而是最高效的長期主義。”

03

重新定義管理者

組織轉型阻力確實往往來自高管，但根源不是“不愿意”，而是“不確定”。

組織形態(tài)的變化是AI時代最深刻的組織變革之一。項目制、OPC模式等組織形態(tài)對干部培養(yǎng)體系提出了根本性的挑戰(zhàn)——當“管理幅度”這個概念本身都在被重新定義時，基于管理層級設計的培養(yǎng)體系必須做出結構性調整。

具體來說，對中層管理者而言，黃穎認為，需要從“監(jiān)督者”轉變?yōu)椤敖叹殹薄?/p>

“有些觀點會說，在AI時代組織變革中，最先消失的是中層。這一觀點，我既不完全認同，也不完全否定。”黃穎說，“我更愿意說，傳統(tǒng)意義上的‘監(jiān)督協(xié)調型’中層正在消失，而‘價值創(chuàng)造型’中層會變得更加強大。”

具體而言，軟通做了三項關鍵轉變：第一，從“監(jiān)督者”轉變?yōu)椤敖叹殹薄＿^去中層盯著下屬“有沒有干活”，現在關注“有沒有成長”。軟通要求中層把主要精力放在人才識別、輔導賦能、團隊氛圍建設上，考核指標中也加入了“團隊AI素養(yǎng)培養(yǎng)與提升”等維度；第二，從“傳聲筒”轉變?yōu)椤胺g官”。高層戰(zhàn)略往往是方向性的，中層需要結合自己團隊的業(yè)務場景與AI能力邊界，將其拆解為可執(zhí)行的人機協(xié)同舉措和方案。他們要回答的不是“老板說了什么”，而是“在AI加持下，我們如何用更優(yōu)的路徑達成目標”。這種“懂AI、懂業(yè)務”的專家能力，成為軟通對中層的核心培養(yǎng)方向；第三，從“信息池”轉為“決策錨”。業(yè)務舉措與方案有許多種，但最終選擇哪一個、以什么風險偏好做取舍、出了事誰來負責？中層就是那個“拍板的人”。他們的價值不在于“我掌握了多少信息”，而在于“我敢于在不確定中做出判斷并承擔責任”。

基于此，軟通通過一些具體措施，來推進這些改變。首先是去識別、盤點現有中層，區(qū)分哪些是“監(jiān)督協(xié)調型”（易被替代）、哪些是“專業(yè)攻堅型”（需保留）、哪些是“人際黏合型”（需強化），對不同類型制定差異化的轉型路徑；其次是實戰(zhàn)賦能，要求中層親自參與至少一個人機協(xié)同項目，從“設計分工—訓練AI—復盤效果”全程走一遍；最后用機制兜底，對于確實無法轉型、仍停留在“傳話+監(jiān)工”模式的中層，坦誠溝通，幫助其轉入適合的專家序列，或給予尊重性的退出方案。

“我們正在做的，不是保護某個群體，而是塑造一種新的‘中堅力量’，他們既是業(yè)務專家，又能駕馭AI的效率，還能守護組織的溫度。這恰恰是CHO在AI時代最核心的使命。”黃穎說。

對高層領導者而言，黃穎認為，需要讓他們達成共識，從而化解變革中“不確定”的阻力。

黃穎坦言，組織轉型阻力確實往往來自高管，但根源不是“不愿意”，而是“不確定”，例如，不確定投入產出、不確定路徑選擇、不確定對現有業(yè)務的影響。所以組織干預的核心不是“說服”，而是“讓不確定性變得可感知、可驗證”。在推動AI轉型的過程中，軟通動力通過三個關鍵動作有效化解了這一難題。

首先，公司采取“技術+業(yè)務”雙引擎驅動模式，破除認知壁壘。不走“先培訓、再推動”的傳統(tǒng)路徑，而是讓技術團隊與高級管理干部共同組成AI轉型的領先軍。技術干部提供前沿的技術視野和工具能力，業(yè)務干部則提供場景定義和商業(yè)判斷，兩者在實戰(zhàn)項目中形成合力。這使得業(yè)務干部不再是“被推動轉型”，而是主動地“在轉型中創(chuàng)造價值”，從而大幅降低轉型的內部阻力。同時，軟通還拓展了學習場域，讓跨界學習的觸角延伸到AI應用走在前列的領軍企業(yè)。讓干部在跨行業(yè)碰撞中，建立對AI驅動產業(yè)變革的全景認知，把其他行業(yè)的AI落地經驗轉化為軟通動力自身的業(yè)務創(chuàng)新動能。

其次，以AI工作坊和實戰(zhàn)學習作為核心干預手段。軟通設計了一套從AI通識認知、到AI工具實操、再到AI業(yè)務場景落地的遞進式學習機制。每個階段都設有明確的產出要求，強調“學完要帶回業(yè)務解決方案”并納入階段評審。這種做法將學習行為與業(yè)務結果直接掛鉤，成功讓AI轉型從“額外負擔”轉變?yōu)榱瞬豢苫蛉钡摹皹I(yè)務剛需”。

此外，軟通還建立了“從上到下”和“從下到上”的雙向溝通機制。向上定期向高層呈現AI轉型的業(yè)務成果和ROI數據，用客觀事實回應高管的“不確定”；向下則通過內部案例分享、標桿項目展示等方式，讓一線團隊直觀看到AI落地的真實效果，從而在全公司范圍內建立起堅定的信心與緊迫感。

黃穎特別強調，公司去年掛牌的“軟通動力干部發(fā)展學院”不僅是培訓組織，更是組織能力升級的中樞平臺。在AI轉型中，學院承擔著雙重使命：既是AI能力的“傳播者”，也是組織變革的“催化劑”。

04

讓組織為創(chuàng)新留出空間

只有頂尖人才組合，才能在算法、硬件、控制上實現突破，形成壁壘。

對于人形機器人這類處于探索期、高風險的“具身智能”業(yè)務，軟通動力在組織形態(tài)與人才策略上采取了區(qū)別于傳統(tǒng)業(yè)務的特殊打法。“創(chuàng)新是公司的核心價值觀，確保新賽道存活與爆發(fā)的關鍵邏輯可總結為15個字：存活靠隔離、爆發(fā)靠激勵、人才是核心。”黃穎表示。

具體而言，首先是“存活靠隔離”。為了實現權責清晰與高效，公司對新業(yè)務、新賽道采取“徹底獨立法人+授權到位”的策略，鼓勵單獨成立子公司進行獨立運行與核算。例如，軟通人形機器人作為集團旗下軟通天擎子公司的核心產品，該公司于2024年年底成立，專注人形機器人研發(fā)與通用交互，偏前沿研發(fā)與生態(tài)，目前已獨立運行1年有余。同時，軟通動力還在2025年成立了子公司軟通天樞，主攻復合機器人、數字孿生、工業(yè)仿真業(yè)務，偏垂直場景落地。雙主體并行，以前沿技術驅動規(guī)模化場景應用，既持續(xù)打造行業(yè)標桿、培育新興業(yè)務，也同步支撐了集團的創(chuàng)新戰(zhàn)略落地并全面提升品牌影響力。

其次是“爆發(fā)靠激勵”。公司主要推行創(chuàng)業(yè)級股權與容錯考核兩大策略。目前在子公司層面，正運作核心管理及技術骨干的期權激勵方案，將團隊從“打工人”轉變?yōu)槔娼壎ǖ摹皠?chuàng)業(yè)者”，以此增強團隊穩(wěn)定性并激發(fā)極致創(chuàng)造力與冒險精神。在考核機制上，不再單純考核營收、利潤等傳統(tǒng)指標，而是大幅提升諸如技術里程碑、專利數、模型能力及場景驗證進度等指標的權重。在績效文化中，公司充分容忍失敗，不問責探索性失敗，只復盤“學到什么、如何調整”。

最后是始終強調“人才是核心”。面對這一多學科交叉的技術密集型賽道，公司采取全球挖頂尖、內部賽馬與靈活用工的策略。只有頂尖人才組合，才能在算法、硬件、控制上實現突破，形成壁壘。招聘不設學歷、年齡、國籍限制，只看技術能力與創(chuàng)新潛力；為核心崗位提供高薪，CEO更是親自下場一對一溝通愿景與資源，打動追求理想的頂尖人才。內部鼓勵技術骨干“轉崗創(chuàng)業(yè)”并設置良性競爭的賽馬機制。此外，除了專職團隊，還外聘行業(yè)專家顧問，通過設立聯合實驗室、博士后工作站與清華等高校聯合培養(yǎng)高精尖人才；并通過收購小而美的初創(chuàng)公司簽署對賭協(xié)議，快速補齊短板，實現共贏。

黃穎最后強調，AI帶來的從來不是工具革命，而是組織文明的迭代。未來勝出的不是技術最強的公司，而是組織最先完成AI原生進化、真正激活人的價值的公司。軟通將“All in AI”確立為未來3年核心戰(zhàn)略目標，正以底層基座重構、組織模式試點、人才體系重塑、管理者能力升級四大路徑前瞻布局，既要完成自身的脫胎換骨，更要立志定義下一代大型企業(yè)的組織管理新范式。