快手再也回不去了

文| 聽潮Ti2024 沈榮

過去十五年，快手一直在變。

起初它只是一款GIF制作工具，后來轉型成一款短視頻社區產品，再后來2016年做直播、2018年做電商之后，這家公司才算完成了業務層面的系統性構建，廣告、直播、電商長期成為營收主力。

2018年至今的近10年時間里，快手也在不斷經歷著新的挑戰，更多聚焦在增長層面。

作為應對挑戰的解法的一部分，很長一段時間里，這家公司面臨到重大戰役、進入到重要階段時，都習慣了通過新的排兵布陣來解決問題或打開局面。幾乎每隔一段時間，快手就會迎來一次中大規模的調整，快手的高管們，也總是在奔赴新戰場或者徹底遠離戰場。

直到AI浪潮襲來，快手的新一輪變化——不是圍繞舊業務而是具備戰略意義的關鍵轉折，即可靈AI的出現，加速成了市場的討論中心。

過去一周，圍繞快手和可靈AI，兩則消息值得關注。

一邊，7月7日快手公告，騰訊對其持股比例由15.68%降至9.37%，不再是快手的主要股東；另一邊，幾天前快手公告可靈AI的最新融資進展，投資者已同意向北京可靈注入現金資本金合計190.471億元，騰訊是參投方之一，持股1.12%。

圖/快手港交所公告

在這背后，更值得追問的是：快手推動可靈獨立融資、騰訊減持快手投資可靈，到底意味著什么？

把這兩件事拆開看，都算不上罕見。騰訊近年來持續減持成熟互聯網公司的股份早已不是新聞，AI融資持續火熱，也早已成為資本市場最越活的賽道之一，

但這兩件事同時發生在快手身上，某種程度上也在說明，市場和快手自己，都正在接受以廣告、直播、電商在內的老業務不是快手未來的現實，而可靈AI還有機會。

01身份轉換的十字路口

如果把快手十五年的發展歷程拉長來看，會發現一個有趣的現象：這家公司幾乎從來沒有安于一種身份。

2011年，它還是一款GIF制作工具，解決的是移動互聯網早期用戶制作和分享圖片的需求；2013年前后，快手全面轉向短視頻社區，在微博、微信之外，找到了屬于自己的內容生態；

再往后，直播成為快手商業化的核心引擎，"老鐵經濟"一度成為外界認識快手最鮮明的標簽；2020年之后，電商業務快速崛起，快手又開始強調"內容+電商"的商業閉環，希望擺脫市場對其"直播平臺"的單一認知。

幾乎每一次戰略轉向，都發生在上一階段增長逐漸觸及天花板的時候。

換句話說，快手過去十五年的成長，并不是不斷強化一種能力，而是出于商業化增長訴求，不斷尋找新的增長引擎。

今天，它把答案押在了AI上。

如果只看經營層面，快手并沒有太大的壓力。

2023年以來，公司持續推進降本增效，盈利能力明顯改善。進入2026年，快手依然保持盈利態勢，第一季度實現營收337億元，在線營銷業務繼續貢獻最大收入來源，直播業務保持穩定現金流，電商業務維持增長，平均日活躍用戶達到4.13億。

圖/快手一季度財報

但另一組數據同樣值得關注。

2026年第一季度，快手整體營收同比增長約3.4%，已經進入低個位數增長區間。

同期，可靈AI商業化收入突破6.5億元，同比增長超過300%，年化收入運行率（ARR）接近5億美元，成為快手增長最快的新業務。

這并不意味著AI已經能夠取代廣告、直播或電商。事實上，可靈的收入規模與快手整體營收相比仍然很小，平臺業務依然是公司的絕對基本盤。

但它釋放出了一個更重要的信號。過去，快手的增長幾乎全部來自平臺業務；今天，增長最快的業務，開始出現在平臺之外。

這種變化，也體現在公司的資源投入上。

過去一年，快手幾乎把AI提升到了前所未有的戰略高度。從模型持續迭代，到開放企業服務，再到推動海外商業化，可靈已經不再是內部的創新項目，而成為管理層反復強調的新增長引擎。今年完成超過190億元融資后，可靈第一次擁有了獨立資本平臺，這意味著它的發展節奏、資源配置乃至未來的價值評價，都開始與快手集團形成相對獨立的軌跡。

可靈模型迭代歷程，圖/可靈AI官微

如果說過去快手是在尋找新的業務增量，那么今天，它更像是在尋找新的身份。

這一變化，并不是因為短視頻突然失去了價值。

恰恰相反，短視頻、直播和電商依然貢獻著快手絕大部分收入，也支撐著公司的盈利能力。真正發生變化的是，資本市場已經很難僅憑這些成熟業務，繼續賦予一家互聯網平臺足夠高的成長預期。

這也是為什么，騰訊減持與可靈融資放在一起，才具有了特殊意義。放在快手的發展脈絡里，它們共同指向的是同一件事，快手正在主動把自己的未來，從過去最成功的業務中剝離出來。

這同時意味著，快手開始承認，僅靠短視頻平臺這一身份，已經不足以支撐下一階段的發展敘事。

02為什么把未來押在可靈身上？

從任何一個傳統互聯網公司的經營邏輯來看，把一家成立僅兩年的業務推向獨立融資，都不是一個輕易會做出的決定。

尤其是快手。直到今天，支撐快手收入和利潤的，依然是在線營銷、直播和電商三大業務。2026年第一季度，公司實現營收337億元，其中在線營銷仍是最大的收入來源。

這意味著，快手的基本盤依舊穩固。可靈AI無論收入規模還是商業貢獻，都還無法與這些成熟業務相提并論。

但2024年發布以來，可靈AI保持高頻迭代，陸續推出文生視頻、圖生視頻、多主體一致性、音視頻生成等能力，并逐步向企業客戶開放API及商業化服務。

再如上文所述，一季度可靈商業化收入超過6.5億元，同比增長超過300%，年化收入運行率（ARR）接近5億美元，客戶覆蓋廣告營銷、影視制作、游戲、電商等多個行業，海外市場也開始貢獻收入。

圖/快手科技官微

這些數據說明，可靈已經不只是一個研發項目，而是一項開始驗證商業模式的新業務。

但真正值得關注的，并不是它賺了多少錢，而是快手給予了它怎樣的位置。

過去幾年，快手不斷優化成熟業務，解決的是公司的經營問題；而可靈承擔的，卻是另一個問題——如何重新回答資本市場關于未來的提問。

這是兩個完全不同的使命，成熟業務負責創造利潤，可靈負責創造預期。

從這個角度看，可靈融資的重要意義，不只是引入了一批新的投資人，更重要的是，它第一次擁有了獨立于快手集團的資本定價。

過去，市場只能整體評價快手。

直播增長快，電商增長慢，廣告利潤更高，AI仍在投入，這些都會被放進同一張財務報表里，最終形成一個統一的估值。

而獨立融資之后，可靈開始擁有屬于自己的價值尺度。

投資人討論它，不再首先關心快手廣告收入有沒有增長，而是關心模型能力是否領先、企業客戶是否增加、商業化是否能夠持續兌現。這意味著，可靈第一次脫離了傳統互聯網平臺的評價體系。

這也是為什么，騰訊減持快手、卻投資可靈AI，并不矛盾。

騰訊退出的是一家已經進入成熟經營階段的上市公司，同時押注的是一家仍處于高速成長階段的AI業務。

這兩種資產面對的風險不同，增長節奏不同，資本期待自然也不同。

對于快手來說，這場融資還有另一層意義。

過去幾年，無論是直播、電商還是本地生活，本質上都是圍繞短視頻生態做延伸；但可靈不同，它第一次讓快手有機會把競爭邊界從短視頻平臺，擴展到全球AI產業。

這意味著，可靈承載的不只是新的收入來源，更是快手突破原有業務邊界的可能。

當然，這并不意味著快手已經完成了身份轉換。

可靈今天仍然處于快速投入階段，它需要持續提升模型能力，需要擴大企業客戶規模，也需要證明視頻生成能夠形成穩定、可持續的商業模式。對于任何一家AI公司來說，這些都不是短時間內能夠完成的任務。

但對于快手而言，真正重要的變化已經發生。

過去，快手所有新的業務，都是為了服務平臺。今天，可靈的存在，開始讓短視頻平臺反過來服務于AI。

它意味著，快手第一次把集團未來的增長想象力，交給了一項仍在成長中的業務。

03可靈AI，還需繼續證明自己

最后來討論一個問題：可靈真的已經準備好，承擔快手的未來了嗎？

從今天來看，答案還不能下得太早。

從商業化速度來看，可靈無疑是國內AI視頻賽道最亮眼的產品之一。

2026年第一季度，可靈實現商業化收入6.5億元，同比增長超過300%，年化收入運行率（ARR）接近5億美元。這也是快手首次在財報中，用較大篇幅披露AI業務的經營表現。

對于一款2024年才正式發布的產品而言，這樣的融資速度和商業化表現，已經足以躋身全球AI視頻第一梯隊。

但如果把這些數字放回快手整個業務體系里，另一面也同樣清晰。

2026年第一季度，快手集團實現營收337億元，而可靈收入6.5億元，占集團收入不足2%；在線營銷業務仍是最大的收入來源，直播和電商依然貢獻著絕大部分現金流。換句話說，今天支撐快手利潤的，依然是那個成熟的內容平臺，而不是AI。

這意味著一個看似矛盾的現實。

資本市場已經開始用AI討論快手的未來，但快手今天仍然依靠互聯網平臺賺錢。這種"估值跑在收入前面"的現象，在AI行業并不少見，卻也意味著更大的兌現壓力。

事實上，可靈面臨的第一個挑戰，并不是增長，而是持續增長。

過去一年，視頻生成模型幾乎成為全球大模型競爭最激烈的賽道之一。Google推出Veo系列模型，不斷強化影視級視頻生成能力；Runway持續更新Gen系列模型，繼續深耕專業創作者市場；Pika聚焦輕量化創作工具；國內方面，字節跳動、MiniMax、阿里等公司也在持續加碼視頻生成能力。技術迭代周期已經從過去按年計算，縮短到按季度甚至按月計算。

圖/國泰海通證券

對于可靈而言，這意味著今天的領先，并不天然等于明天的領先。

AI視頻模型的競爭，與短視頻平臺完全不同。

過去，快手能夠建立護城河，很大程度上依賴社區生態、創作者網絡和內容分發能力，這些優勢往往需要多年積累，競爭對手很難短時間復制。但在AI領域，競爭節奏完全改變。模型能力、推理效率、訓練數據、芯片資源、研發投入，都會直接影響產品競爭力，而領先優勢可能在一次模型更新之后迅速縮小。

換句話說，快手過去建立起來的平臺優勢，并不會自動遷移為AI時代的競爭優勢。

第二個挑戰，則來自商業模式本身。

盡管可靈商業化增長迅速，但整個AI視頻行業仍然處于"高投入、高增長、低驗證"階段。模型訓練需要持續投入算力，模型升級需要持續投入研發，企業客戶仍在快速教育市場，價格體系也遠未穩定。今天行業看到的是收入高速增長，但真正能夠沉淀為長期利潤的商業模式，還需要更長時間驗證。

對于快手來說，這一點尤為重要。

因為可靈承擔的，并不是一項普通的新業務，而是整個集團新的資本敘事。

資本之所以愿意給予可靈遠高于傳統互聯網業務的估值，并不是因為它今天創造了多少利潤，而是相信它未來能夠成長為一家具有全球競爭力的AI公司。一旦商業化速度放緩、模型競爭力下降，或者行業進入價格競爭階段，這種建立在成長預期上的估值，也可能重新回歸理性。

第三個挑戰，則來自快手自身。

過去十五年，快手最大的能力，是運營一款擁有數億用戶的內容平臺；未來十五年，它需要證明自己能夠持續打造一家技術驅動型公司。

這兩種能力，并不完全相同。

平臺公司強調產品運營、內容生態和商業化效率；AI公司更強調基礎研發、模型迭代和工程能力。對于快手而言，這意味著組織能力、人才結構、研發體系乃至資源配置，都需要隨之調整。可靈獨立融資解決的是資本問題，但真正決定它能否成長的，仍然是技術能力和組織能力。

這也是為什么，投資人押注可靈，并不能簡單理解為對快手未來的"背書"。

資本下注的是一種可能性，而不是一個已經兌現的結果。

回到整篇文章最初的問題，快手為什么再也回不去了？

答案或許正在這里。

不是因為它擁有了可靈，而是因為它已經決定，把自己的未來押在一項仍然充滿不確定性的業務上。

過去，快手最大的任務，是證明自己能夠成為一家優秀的互聯網平臺；今天，它真正需要證明的，是一家依靠內容生態成長起來的公司，是否能夠建立起屬于AI時代的新競爭力。