當“折扣”觸頂，誰在重新定義零食？

今年以來，零食行業格外的熱鬧。

年初，鳴鳴很忙港股上市，上市當天開盤大漲，市值沖破950億港元；此后，其市值一直穩定在800億港元左右。

近日，據媒體報道，鳴鳴很忙已低調入場新鮮零食賽道，旗下新鮮零食品牌“有·推薦”首店在武漢開業。盡管鳴鳴很忙方面對此予以否認，但據零食很忙核心供應商透露，該品牌確屬零食很忙體系內的全新布局，是低調試水新鮮零食賽道的重要舉措，只是未納入上市公司體系運轉。

上周，好想來母公司萬辰集團發布2025年全年業績，報告期內，萬辰集團營業收入為514.59億元，同比增長59.17%；量販零食業務營收達508.57億元，同比增長59.98%；全年毛利率12.32%，同比提升1.46個百分點。

據灼識咨詢數據，2024年量販零食行業CR2（鳴鳴很忙+萬辰集團）為75.1%，2025年CR2門店數約4萬家。2025年，我國量販零食行業門店同比增長超30%至5.6萬家，2025年零食量販渠道總規模預計2234億元，近五年渠道規模CAGR為77.9%。

在這樣一個巨頭格局已定、雙寡頭占據七成以上份額的存量市場中，當“折扣”的敘事紅利逐漸觸頂，零食行業的分野悄然顯現：一邊是存量博弈中掙扎的折扣零食巨頭與腰部品牌，另一邊則是悄然升起、試圖用另一種邏輯定義“新鮮”的探索者。

這場熱鬧不再是規模的狂歡，真正的分化才開始。

一種叫“折扣”，它用萬店規模證明了自己的速度，用4.98%的凈利率宣告了存量時代的到來。雙寡頭占據了七成以上的份額，門店開到了5.6萬家，但加盟商的單店收入在下滑，價格戰打到連自己都心疼。這個賽道的下半場，比拼的不再是誰開得快，而是誰能讓加盟商賺到錢、讓供應鏈長出肉來。

另一種叫“新鮮”，它用40—60元的客單價和“新鮮標簽”的溢價能力，證明了自己的價值。但食品安全事件的曝光，撕開了這個賽道最脆弱的傷口：短保、規模、價格，三者不可兼得。這個賽道的下半場，比拼的不再是誰的故事講得好，而是誰能在“保二棄一”的戰略抉擇中守住底線、活得更久。

規模越大越脆

經歷數年的高速擴張后，量販零食行業正迎來深刻的轉折。

量販式零食行業，市場集中度顯現。當前市場已形成“南很忙、北萬辰”的雙雄格局。鳴鳴很忙與萬辰集團各據一隅，兩者以整合和并購的不同路徑，構筑起了屬于自己的萬店版圖。

鳴鳴很忙的路，是整合。2023年11月，零食很忙收購趙一鳴零食，組成雙品牌集團。兩個品牌保留各自調性，零食很忙守城市社區和購物中心，趙一鳴扎入縣鎮下沉市場，二者形成一張高低搭配、幾乎無死角的選址網格。截至2025年11月，鳴鳴很忙全國在營門店已超過2.1萬家。

而另一端的萬辰集團則是通過“買買買”的戰略，以收購+整合的方式，先后將好想來、來優品、陸小饞等多個區域品牌收入囊中，并逐步統一門頭為好想來。截至去年12月31日，萬辰集團的門店數達到了18314家，凈增門店超4000家。

從行業格局看，雙寡頭雖以萬店規模筑起護城河，但門店加密導致同店銷售增長放緩，內部競爭加劇持續稀釋單店盈利能力；價格戰雖能短暫搶占市場，卻讓凈利率承壓，加盟商的回本周期被不斷拉長。萬店不再是萬能的壁壘，反而成了沉重的成本包袱。

量販零食“以量換價”的薄利模型，高度依賴單店高周轉。但當門店密度越過臨界點，同品牌門店間的內部競爭開始反噬自身。單店收入不升反降，萬辰集團2024年平均單店年收入336萬元，而到2025年，這一數據跌至313萬元，同比減少6.9%。

更關鍵的是，鳴鳴很忙99.5%的收入來自向加盟商批發商品，加盟費和系統服務費合計不足0.5%。這意味著，一旦加盟商盈利空間收窄，整個體系的穩定性將從末梢開始動搖。

面對這種結構性壓力，中腰部品牌處境更為艱難。零食有鳴、愛零食等門店規模在2000至5000家之間的品牌，正被雙寡頭系統性侵蝕。它們仰仗的本地消費者認知、區域供應商關系，在頭部品牌攜規模優勢涌入時，防御效力被快速稀釋。

這些品牌大致有三條出路，但每一條都有代價：向上整合，以并購換規模，但整合失速的代價往往是把原有盤子也拖亂；跳出賽道，轉向硬折扣全品類批發超市，但業態轉型難度巨大；深挖本地壁壘，但這對系統能力提出了更高要求。

折扣零食的存量困局在于：上半場拼的是速度，資本可以買來規模；但下半場，當規模本身成為問題，比拼的則是誰能真正幫加盟商賺到錢，而這需要供應鏈效率、自有品牌、數字化運營、全品類轉型四大維度的綜合能力，錢買不來，只能一點一點建起來。

新鮮零食店再造mini山姆

在折扣零食的存量廝殺之外，還有另一股力量正在悄然生長。金粒門、蒲媽媽、幾多全等新鮮零食品牌，正用一種截然不同的邏輯切割市場。

這些新鮮零食店，主打“新鮮”、“短?！保昝嫖恢枚嘣诩性谏虉?，門店陳列簡約通透，品類覆蓋堅果、果干、肉類零食等多元新鮮零食。

它們的姿態很明確：不做價格屠夫，做“新鮮”的守門人。

當折扣零食還在拼規模、拼渠道、拼誰能把價格壓到最低時，新鮮零食店選擇了拼時間。40%的短保產品、4—5天的保質期，這意味著它的供應鏈不是以“周”為單位運轉，而是以“天”為單位倒計時。

如此高壓的庫存周轉要求，倒逼出兩個結果：一是極高的單店運營能力，稍有不慎就是損耗而非營收；二是極強的品牌溢價能力，消費者愿意為“新鮮”支付比折扣零食高出近一倍的客單價。

值得注意的是，每月10%的更新率與90%的自有品牌占比，暴露了這套模式的真正野心。新鮮零食店正在經營一個高頻迭代、強掌控力的自有產品矩陣。OEM工廠深度綁定的邏輯，與山姆、Costco的供應鏈思路如出一轍：用深度定制建立差異化，用高頻上新制造復購預期。

新鮮零食店正面臨“短保、規模、價格”三個目標間的結構性矛盾在現有資源約束下，三者幾乎不可能同時實現。

短保質期意味著供應鏈響應必須極快，庫存周轉必須極準，任何誤判都是真金白銀的損耗。規?；瘮U張需要中央工廠、冷鏈網絡、標準化操作流程，每一項都是重資產投入。而要保持價格親民，又必須靠規模攤薄成本，但規模本身又與短保的“區域屬性”天然沖突。

這三個目標，像三根繩子，拉一根，另外兩根就繃緊。未來，新鮮零食品牌不得不做出抉擇。

一是，犧牲親民價格，走向高端化。用更高的客單價覆蓋短保帶來的高運營成本，但這意味著放棄更廣闊的下沉市場。

二是，犧牲規模，深耕區域市場。把區域密度做透，用高頻復購支撐單店模型，不貪圖全國萬店，而是做一個城市的“地頭蛇”。但目前看來，這條路是新鮮零食品牌們難以割舍的，幾多全已經立下在2026年要沖擊千店的壯舉。

三是，犧牲新鮮度，回歸長保化傳統零食邏輯。這條路最穩妥，但等于承認“新鮮”只是一個營銷標簽，最終與折扣零食殊途同歸。

量販零食的“萬店速度”是靠標準化、長保質期、低成本復制的工業邏輯跑出來的。新鮮零食如果照搬這套邏輯，試圖用同樣的速度鋪向全國，結果只有兩個：要么品質崩盤，要么成本失控。短保產品對供應鏈的苛刻要求，決定了擴張速度必須服從品質節奏。

把食品安全放在第一位，把產品力當作唯一的護城河，接受自己不可能像折扣零食那樣還不具備一年開出幾千家店的事實，這或許才是新鮮零食品牌真正需要建立的認知。

零食行業的熱鬧，從未停止。

兩個賽道，一個向左，一個向右。但殊途同歸，都指向同一個終極命題：真正會做生意的人，不是跑得最快的，而是活到最后的那一個。

量販零食的潮水正在退去，萬店之后，那些只會開店、不會賺錢的品牌，終將暴露在沙灘上。新鮮零食的潮水正在漲起，但漲潮時游得最歡的人，未必能游過退潮時的暗礁。

這個行業的下半場，屬于那些能幫加盟商賺到錢、能為消費者守住底線、能在一輪又一輪的洗牌中活下來的品牌。速度可以買來，但信任不能；規模可以堆砌，但利潤不能；故事可以包裝，但口碑不能。

毫無疑問，零食行業的分野才剛剛開始。

*題圖及文中配圖來源于網絡。