增長22.5%，農夫山泉用三十年證明了自己

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作者 | 王暉 來源 | 首席品牌觀察

春回大地，萬物復蘇，在這樣一個充滿生機的季節，隨著2025年財報陸續披露，飲料行業的基調略顯沉重，大單品時代漸遠，不少企業在成本壓力與消費分級的夾擊下增長放緩，宏觀調整疊加消費信心的低位徘徊，讓這一年并不好過。

不過，即使在充滿不確定性的年份，最近農夫山泉交出的成績單呈現出了另一種面貌。根據農夫山泉2025財年業績報告，期內公司營收525.53億元，首次突破500億元大關，同比增長22.5%。其中，其飲用水業務恢復增長，營收為187.09億元，比2024年同期增長17.3%；飲料業務方面，其茶飲料板塊營收增長29%，達到了215.96億元，功能飲料與果汁飲料更分別實現16.8%與26.7%的雙位數高增長。

?圖源：農夫山泉2025年財報

“包裝水＋茶飲料”雙引擎驅動下的業績曲線，農夫山泉展現出令人驚訝的韌性。

如果我們把目光投向整個飲料行業，會發現一個耐人尋味的對比，過去幾年，飲料行業并不缺少熱點。從氣泡水到功能飲料，從低糖茶到中式養生水，品類風口輪番登場，品牌起落更是家常便飯。有的品牌靠一款爆品迅速崛起，轉眼又因后繼乏力而沉寂；有的企業追著熱點跑，卻始終在“網紅”與“長紅”之間掙扎。

在這樣的行業背景下，農夫山泉展現出了一種罕見的特質：耐力。這是一種在壓力下依然保持穩定，甚至在壓力中持續生長的品牌體質。可以肯定的是，它不來自農夫山泉一時的應變，而來自三十年如一日的積累和沉淀。

“茶＋水”雙引擎轟鳴

農夫山泉2025年的財報，最引人注目的變化在于收入結構的根本性重塑。

包裝飲用水業務在經歷了市場風波后，憑借深厚的用戶信任基礎，迅速止跌回升，重回穩健增長通道。而茶飲料業務則延續了近年來的高增長態勢，并突破200億大關，再次超越包裝水，成為公司的第一增長曲線。

?圖源：農夫山泉2025年財報

這并非偶然的此消彼長，而是一場精心策劃的“雙核驅動”。

從行業視角看，飲料企業普遍面臨一個難題，那就是單一品類的天花板有限，過度依賴某一產品線容易在行業波動中陷入被動。

過去幾年，市場上不乏資本助推下迅速走紅的品牌，風光一時。但新鮮感褪去后，因產品結構單一、缺乏核心壁壘，大多數現象級品牌很快從大眾視野中淡出。有的試圖以新口味維持熱度，卻難以扭轉下行趨勢；有的則陷入“增收不增利”的困境。

與此形成對比的，是那些擁有深厚根基的“長紅”品牌。它們或許不會在某個季度制造出驚人的爆發式增長，但卻能在長達數十年甚至更久的時間跨度里，始終保持穩健的步態。這種差異的背后，正是企業底層結構的不同。

而農夫山泉的雙引擎格局，恰恰解決了單一結構的痛點。包裝水就像是“壓艙石”，它以高頻、剛需的特性，為整個公司提供了穩定的現金流和渠道基礎。茶飲料則是“發動機”，它承接了消費升級下健康飲品需求的爆發，以更高的客單價和品牌溢價，打開了新的成長空間。

兩種業務在品牌層面形成了共振。當消費者因為信任農夫山泉的水源而選擇其茶飲，當茶飲的年輕化屬性反過來為包裝水品牌注入活力，一個正向循環就此形成。

從水源地到茶葉產區的品質深耕

農夫山泉雙引擎之所以能同時轟鳴，根源在于農夫山泉對產業鏈底層的長期深耕。而這種深耕方式，在整個飲料行業中顯得有些“另類”。

過去十年，中國飲料行業的主流敘事是“輕資產運營”。從新消費品牌到傳統巨頭，紛紛將生產環節外包，將資源集中在品牌營銷和渠道鋪貨上。這種模式的好處顯而易見，品牌擴張速度快，資產包袱輕。但代價也同樣明顯，當供應鏈波動、品質爭議或輿情危機來臨時，品牌往往缺乏足夠的掌控力。

輕資產的“輕”，在某些時刻會變成“脆弱”的代名詞。

農夫山泉則走了一條截然相反的路。

在包裝水領域，它過去三十年做了一件在外界看來很“重”的事，即重資產投入水源地。從浙江千島湖到吉林長白山，從西藏念青唐古拉山到四川龍門山，目前農夫山泉已坐擁16處優質水源。

?圖源：農夫山泉官網

2025年，這種“重投入”開始轉化為認知紅利。當公司將水源地實景圖片直接印在產品標簽上，當消費者可以走進工廠親眼看到千島湖的深層水，那種眼見為實的信任感，是任何營銷話術都無法替代的。

?圖源：小紅書網友

而在茶飲料領域，農夫山泉將這種“源頭思維”發揮得更加淋漓盡致。

但很少有人知道，為了保證口感的穩定性和品質感，農夫山泉往往要克服三重挑戰。

第一重挑戰，在于原料的穩定性。

以東方樹葉的“茉莉花茶”為例，它之所以喝起來有清雅的香氣，靈魂在于“窨香”，通過將茶葉與鮮花層層鋪疊，讓茶葉充分吸附花香。

而廣西橫州作為“中國茉莉之鄉”，曾經由于傳統種植分散、采摘標準不一，加之茉莉鮮花保質期極短，農戶必須快速出貨，價格受淡旺季影響波動劇烈。對于工業化生產而言，要還原這抹鮮靈，面臨著重重挑戰。

農夫山泉的做法，是深入橫州產區，從源頭開始深耕。技術團隊常年駐扎，參與茉莉花深加工，研究窨花技術，推進高品質茉莉鮮花的收購與窨制工藝。在此基礎上，農夫山泉進一步建立了質量監督體系，并在當地籌劃建立茉莉花茶干制品加工基地，真正為鮮花收購及干茶調配的每一道工序把住質量關。

?圖源：東方樹葉官微

第二重挑戰，在于農殘與安全的把控。

茶行業長期存在的農殘問題，是懸在所有瓶裝茶飲品牌頭上的達摩克利斯之劍。大多數品牌的做法是依賴終端檢測，原料進廠后進行抽檢，合格則用，不合格則退。但這種“事后把關”的模式，始終存在風險，一旦上游供應鏈出現問題，品牌將陷入被動。

農夫山泉的做法是從源頭控制。它主動聯合科研力量，制定了嚴于國標的農殘管理標準，并手把手指導農戶科學用藥。更重要的是，公司以高于市場均價的價格保底收購符合標準的原材料，讓農戶從“被動遵守”變為“主動維護”。這種用商業利益驅動源頭治理的模式，從根本上解決了農殘隱患。

第三重挑戰在于風味的還原與保留。

這里就要提到東方樹葉的季節限定產品“龍井新茶”。由于龍井茶的“豆花香”，本質是茶葉中氨基酸、茶多酚等物質在特定條件下的平衡狀態，如果采用高溫快速萃取工藝，可以實現高效率和低成本，但微妙的平衡很容易被破壞，會導致茶湯喝起來“有茶味，沒茶韻”。

但正是因為對產業鏈上游的深度介入，當其他品牌看到龍井茶的熱度蜂擁而上時，東方樹葉只做“季節限定”。因為它深知，真正的“豆花香”難以全年保持，與其為了銷量犧牲口感，不如守住產品的本真。

?圖源：東方樹葉官微

這種克制，恰恰是農夫山泉最大的自信。

一支經歷了“成人禮”的內生團隊

再好的戰略，最終都需要人來執行。2024年，對于農夫山泉的管理團隊而言，是一場突如其來的“大考”。

面對輿論風波和市場壓力，任何戰術上的失誤都可能被無限放大。也正是在這場風暴中，農夫山泉完成了核心管理團隊的“成人禮”。

不同于許多公司熱衷空降“職業經理人”，農夫山泉的管理層多由內部培養提拔。多位核心高管在公司工作超過十年，從基層一步步成長起來。他們深諳公司的產品理念和文化基因，更在與市場的長期交鋒中積累了深厚的實戰經驗。

2025年的業績，是這支團隊交出的最佳答卷。在包裝水業務面臨挑戰時，他們沒有被動防守，而是通過開放水源地、強化透明化溝通等主動策略，迅速重建信任；在茶飲業務上，他們精準捕捉無糖茶的健康紅利，將產業鏈深耕的優勢轉化為市場份額的領先。

?圖源：農夫山泉

這種內生成長起來的團隊，其耐受力在于“穩定性”與“適應性”的平衡。他們不會因為短期波動輕易動搖企業的長期戰略，也不會因為墨守成規而錯失市場的細微變化。

放眼整個消費品行業，高管頻繁動蕩、空降兵“水土不服”的現象并不罕見。而農夫山泉的內生團隊模式，恰恰為行業提供了一個可供參考的樣本。組織的耐受力，最終需要由一群長期同行的人來承載，如此，當外部風暴來臨時，一個彼此信任、價值觀統一的團隊，遠比任何應急預案都更加可靠。

結 語

2026年，農夫山泉恰好步入“而立之年”，而這份足夠有分量的成績單，何嘗不是對其“耐受力”的最好注解？也為整個浮躁的商業社會提供了一個難得的商業樣本。

這種耐受力，不追求一時的爆發，而是構建一種無論外部環境如何變化，都能保持穩定、持續生長的底層運行邏輯。

?圖源：農夫山泉

正如農夫山泉董事長鐘睒睒在2025年財報中的致辭：“2026年，我們將迎來農夫山泉成立30周年。我們將以‘穩一點、慢一點、遠一點’的格局，在時間長河中積蓄力量，讓每一滴水所承載的信任，匯聚成企業與社會共生共榮的未來。”

在一個普遍追逐“爆款”“風口”“快節奏”的行業里，農夫山泉正是用三十年的時間證明了一件事：真正的壁壘，從來不是速度，而是深度。

*編排 | 三木 審核 | 三木

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