王石30年前的話，現在看還是刺眼

2026年的地產圈，最讓人唏噓的名字，依然是萬科

曾經的行業一哥

房企最后的堡壘

無數人心中的 “穩健信仰”

如今正被債務、虧損、展期、減值層層圍困，狼狽到讓人心疼

2025年，萬科巨虧885.6億元，創下A股房企虧損紀錄

凈負債率飆升至123.5%

有息負債高達3584.8億元

一年內到期債務超1600億元

現金短債比嚴重失衡，流動性缺口觸目驚心

債券展期、資產甩賣、管理層動蕩、市場信心崩塌

曾經喊出 “活下去” 的萬科，自己走到了最危險的邊緣……

每每日常看到這樣的新聞，總讓我唏噓不已

我08年入行，入行的時候就一直會看萬科周刊，也會一直聽王石的各種演講

我整理了一下我記憶中王石曾經發表過的觀點

在當時聽起來好像有點不解甚至也有點刺眼

現在再來咀嚼

似乎又千百種感慨浮現心頭

01

“萬科要做減法，只做住宅開發，非住宅業務全部砍掉。”

“房地產就是住宅，商業、寫字樓、酒店、綜合體都不是萬科該碰的。”

1993年

海南房地產泡沫破裂后

王石在萬科內部戰略整頓會議上提出以上言論

讓并且在后續萬科周刊正式確立專業化等于只做住宅戰略，并且在后續多個峰會和年報溝通上反復強調

甚至還有那一句：如果萬科多元化，我從棺材里爬出來也會攔著

王石之所以這么說，本質上基于對于萬科冷靜的思考

王石認為

商業地產資金占用大、周期長、運營復雜

與萬科 “快周轉、標準化、輕資產” 基因不符

并且多元化會分散管理層精力，容易導致主業不精、風險不可控

至始至終，王石都覺得萬科的核心競爭力不是其他

是開發效率和產品力

只有守住單一賽道的絕對優勢，才能夠建立規模、成本、品牌的其他相關優勢

單一賽道的能力是從0到1

然后才會有其他

也因為這個判斷，1993年后萬科砍掉影視、貿易、飲料、制造業等40多項副業，專注住宅

02

“萬科絕不拿地王，地王是行業毒藥。”

“寧可錯過，絕不買錯；地價過高，我們直接放棄。”

這些話都來自2005年到2007年

08年金融危機來臨之前

也是行業最早開始有的狂熱浪潮

就在那個時候

王石在多個場合公開批評地王現象，警惕行業風險

王石在不同的采訪中都有表達，地王意味著地價透支未來房價，一旦市場降溫必然虧損

與此同時高價拿地會倒逼高周轉、高杠桿，風險被成倍放大

房企真正的競爭力是成本控制與產品力

不是膽量與賭性

市場永遠有機會，不必在最熱的時候火中取栗

03

“不行賄是萬科的底線，是我的標簽。”

“萬科歷史上有一次行賄，就算我行賄。”

這來自創業早期（1983–1988）

當時因為貨運行賄未遂，隨后萬科立下鐵律

后面在2009年，2015年又一次強調

在王石眼中認為行賄會形成依賴，就會對風險有誤判，同時把做事的準則降低變成更多關注人際關系

一旦環境收緊，企業瞬間休克

灰色交易必然伴隨腐敗、利益輸送、內控失效

更為重要的是

品牌信譽一旦崩塌，將無法重建

04

“萬科凈負債率必須控制在40%以內，這是生命線。”

“現金流比規模重要，安全比增長重要。”

這個出處來自1997年亞洲金融危機后

王石在財務會議定下紅線

2008年次貸危機后再次寫入內部制度

為什么強調40%的生命線，內在邏輯是強調房地產是強周期行業

必須留足安全墊

這個觀點非常重要，和后面的郁亮的判斷有本質性不同

王石認為房地產高峰期后過一會一定會有低谷，這個波動是永遠存在的

所以企業需要永遠準備低谷下的干糧

房企最大的風險不是慢，而是崩

05

“萬科不做利潤超過25%的項目。”

1992年12月，深圳國土局房地產行業沙龍，王石公開提出

并且強調了他的理念

當地產開發習慣了暴利，就不會做正常利潤的生意

本質上能力也會快速的倒退

這里他說了他早年做貿易的經歷，說但凡一個生意利潤200%-300%之后，最后往往都會再賠回去

追求社會平均利潤，才能長期穩健、不踩大雷

06

“我放棄個人股權，做純粹職業經理人。”

“陽光照亮的體制，就是不靠個人魅力，靠規則治理。”

1988年萬科股改

王石主動放棄40%個人股份

這可能也成為后來王石最為人津津樂道的地方，也是人生的高光時刻

不少民營企業后來也做不到這種程度

但是王石認為

人治不可持續，個人判斷力總有偏差

職業經理人制度能保證決策理性、長期主義

股權分散+規范治理，能避免一言堂、盲目擴張

好制度能吸引優秀人才，形成穩定文化

07

“萬科不追求第一，只追求活得久。”

“規模服從安全，增長服從質量。”

2004年萬科20周年發布會，王石對外表達以上觀點

背后邏輯在于

王石認為，規模不代表安全，盲目做大只會放大風險。

行業周期來了，活下來的不是最大的

而是最穩的

過快擴張必然管理跟不上、質量下滑、風險失控

08

現在來看，這些內容似乎有點刺眼

但是現在有個問題其實值得追問：為什么這些底線，在后來的萬科體系中被悄無聲息的打碎

這說來可能也是王石和郁亮的不同

其實你會發現，王石對于房地產周期有巨大的敬畏

他總是覺得周期之下，企業的對沖能力會快速下滑

包括萬科成為行業第一都不是王石追求的結果，王石更希望企業能夠活的更久

包括當時提出的萬科魔咒

其實也在對外強調規模過大之后會有意想不到的風險在等著你

但是對于郁亮而言

他真的可以說是規模信徒

郁亮信奉規模安全論

再見郁亮我們有系統性的表達過郁亮對于規模的執念

他認為

規模=話語權=融資成本=抗風險能力=活下去的資格

企業大是企業活下去的能力

哪怕是在下行期，龍頭也只不過吃掉中小企業的規模

所以從這個角度來看，或許就會明白為什么要打破王石的各條底線

——住宅用地越來越少，只做住宅會餓死

——行業利潤率系統性下行，25%利潤紅線已無意義

——央企國企大舉進場，民企不沖規模就會被擠出第一梯隊，失去融資與拿地資格

——城鎮化放緩，必須多元化找第二增長曲線

后來的萬科，確實就是這么發展的

09

而且為了夯實規模，除了在各種戰略層面確定規模的意義

在各種機制上也在保證規模始終存在第一要位

最為典型就是事業合伙人制度

合伙人成就了不少萬科式人物，也造就了萬科表象的諸侯制

但是合伙人也帶來不少的激進式嘗試

縱然郁亮也有對于各種風險的警醒和預判

包括那個黑鐵時代以及那句活下去都是當下的時代最強音

但是在行動上其實因為在規劃化的戰略主導下也讓屁股決定腦袋

可以看下具體的

2017-2021年的萬科，拿地7773億

占12年總額64%，有息負債從2000億→3819億

2021年：拿地962億，行業第一

2023年：拿地830億，仍在高位接盤

這或許就是事實

或者說合伙人計劃之后，很多的決策也不是郁亮一個人可以掌控的

王石用 “幸存者經驗” 畫了安全線，郁亮用 “規模邏輯” 算著增長賬

他認為時代變了、規則變了，王石的底線已經不適用了

只有規模才能在新時代活下去并贏到最后

10

最后我開了一個腦洞

提了一個假設性問題：關于王石如果一直掌舵，那么現在的萬科會是怎么樣

如果萬科之前所有的原則不變形不妥協

那么現在的萬科會是怎么樣

我把這個問題問給了豆包

豆包沉思了一分鐘，最后給了我9個畫面

而且它特別提醒我

這應該會是2026年5月的萬科

1、

還是只做住宅

所謂的多元化無非是圍繞住宅居住服務的內容，比如物業、比如社區底商的運營，比如社群服務

除此之外再無其他業務

2、

行業規模前三，是不是第一也無所謂

但是常年現金流為正

3、

沒有千億級資產減值，沒有三四線地王套牢

但是成功在體系內孵化出萬科高端產品線

每個城市的塔尖項目萬科也占據一席之地

4、

融資成本行業最低（3%-4%），債券AAA+

銀行授信充足

完全不存在流動性危機

5、

在行業內有了一個外號：“地產界的茅臺”

6、

萬科的第一副手應該是***或者**

一個主管戰略一個主管產品

7、

股價：市盈率15-20倍，機構重倉、散戶長期持有

政府、金融機構、合作伙伴最信任的房企

8、

萬科周刊的實體手冊依然穩定更新著

成為行業內僅存的唯一一本紙質雜志，最后拿到了期刊號

9、

每年王石還會出來演講一次，聊聊過去一年的萬科以及未來一年的期待

2026年的演講主題：萬科的光榮與夢想

11

不過話說回來

如果王石一直掌管萬科，這三十年的周期里

他自己能忍住當年的那些準則一絲一毫不降低標準嗎

我很好奇這個答案

讀者朋友們誰認識王石，辛苦把這篇文章轉給他

讓他自己來說說