這10條底層原則，決定了一家企業(yè)的發(fā)展上限

伴隨組織發(fā)展、機構實踐以及對人類行為認知的同步演進，這一領域仍存在一個重大缺口：一套能夠清晰闡釋組織若要實現(xiàn)繁榮，必須妥善落實哪些方面的原則。組織善于識別具體問題，且掌握一系列旨在解決這些問題的干預手段。然而，在實際運作過程中，它們卻缺乏更為寬泛的發(fā)展標準或目標，而這些標準與目標對于維系公司的競爭與發(fā)展能力而言，具有舉足輕重的意義。有鑒于此，本文羅列十條原則，用以指導你所在組織的發(fā)展行動。

1. 鼓勵協(xié)作

組織發(fā)展的核心宗旨，在于構建協(xié)作性的機構秩序，摒棄破壞穩(wěn)定的個人私利。試想，若一家公司成員動機各異、目標相悖，又怎能存續(xù)？然而，背離組織目標行事的誘惑卻著實不小。事實上，最輕松且獲利頗豐的做法，往往是享受團隊成就帶來的福利，諸如薪酬，卻對團隊事務鮮少回饋 —— 恰似公共廣播聽眾享受節(jié)目樂趣，卻吝于為其運營捐款。（又或者，如同科技公司常見情形，借助公司平臺謀取利益，卻隱匿自身那些日后或許能為個人帶來回報的絕佳創(chuàng)意。）

公司試圖解決 “搭便車” 困境的一種途徑，是通過獎懲機制改變利益關系的考量。例如，公司可能會對員工的協(xié)作表現(xiàn)予以獎勵，或對團隊協(xié)作給予公開表彰，抑或對缺乏協(xié)作的行為加以譴責。

然而，更為有效且持久的策略，是改變工作關系的本質。相較于陌生人，朋友之間更易協(xié)作，畢竟在陌生人關系中，追求個人利益最大化的誘惑極大。因此，卓越的公司會投入大量心力，在員工間構建穩(wěn)固的社會聯(lián)系。對于那些認為社交并非實質工作的 “A 型人格” 人群而言，旨在建立緊密人際關系的團體活動或許看似多余；但正如孩童的游戲并非單純的玩樂，而是對現(xiàn)實世界的安全體驗，公司組織的娛樂活動亦非僅僅是消遣。它們是連接員工與組織的情感紐帶，能夠積極地塑造關系，進而影響工作表現(xiàn)。

2. 為變革而規(guī)劃組織架構

許多亟需變革的組織，往往未能付諸行動。曾經(jīng)輝煌一時的公司，最終在眾多發(fā)展遲緩、風光不再的企業(yè)行列中走向末路。這些公司之所以失敗，是因為無法適應不斷變化的環(huán)境，在 “適者生存” 的殘酷現(xiàn)實面前敗下陣來。盡管在這類情形中，員工常因抵制變革而被視為罪魁禍首，但實際上，當人們確信變革的必要性與合理性時，他們在生活的各個層面都愿意接受改變。

在高效的組織中，領導者通過達成意義與行動上的共識，打破變革的僵局。他們闡述變革的緣由，營造積極的變革心態(tài)，讓他人相信變革努力的價值與正當性，并與導致公司陷入當前錯誤軌道的體制性慣性力量展開斗爭。在這一過程中，信心、信念與勇氣不可或缺，因為并非所有變革都顯而易見，往往需要在明確需求出現(xiàn)之前、機會之窗關閉之前就推動變革。

3. 預見未來

并非所有組織的衰敗都無可避免。話雖如此，企業(yè)也不必在生死邊緣苦苦掙扎，或過早走向終結。組織的存續(xù)，取決于領導者是否具備前瞻性的判斷力與技能，從而為公司應對未來做好準備。然而，當未來如期而至，許多公司卻無法滿足新市場與消費者偏好的需求，原因在于長期愿景被短期沖動所阻礙。

事實上，高管們常常面臨諸多短期壓力，致使眼前事務掩蓋了長遠目標。短期目標清晰明確、引人注目，實現(xiàn)的確定性較高，回報也可能相當可觀。此外，短期成果能夠彰顯高管們的領導成效，使其得以持續(xù)保有領導權威。領導者必須能夠超越眼前的阻礙，清晰洞察未來的走向。

盡管預測未來并無固定模式，但領導者可以匯聚一批有能力、具有洞察力的人才，共同對當前行動所基于的假設提出質疑，從而設想其他可能性。誠如托馬斯?庫恩所言，若你秉持 “地球是平的” 這一世界觀，看待事物的視角將一成不變；若你認為 “地球是圓的”，看待事物的方式則會截然不同。但只有暫時放下對 “地球是平的” 這一信念，你才能領會 “地球是圓的” 所蘊含的深意。

4. 保持靈活性

組織需兼具紀律性與靈活性，在動蕩時期審慎應對突發(fā)狀況，在需求激增時靈活應變 —— 待變革需求消退后，又能恢復原有狀態(tài)。這種依據(jù)客戶 / 市場需求靈活調整的能力，通常借助改進自動化技術以及增加員工數(shù)量或拓展員工職能來實現(xiàn)，從而使技術與人員配置契合客戶需求，在恰當?shù)臅r機提供所需的產(chǎn)品或服務，同時避免諸如高峰期人員不足等代價高昂的資源利用失誤。

通常情況下，成功的組織設計與人員配置，需要融入簡單而富有創(chuàng)造性的發(fā)散性思維。例如，新加坡樟宜機場重新審視了旅客排隊問題，不再讓旅客像種子倒入漏斗般在一處聚集，而是直接引導他們前往登機口辦理登機手續(xù)。如此一來，旅客等待的負擔便轉移至安檢人員的響應效率上，安檢人員需及時將人力調配至相應登機口。就新加坡機場而言，管理部門巧妙運用通才流動人員，根據(jù)實時需求動態(tài)分配他們至最需要的崗位。

5. 創(chuàng)建獨特空間

眾多研究均證實，工作環(huán)境質量與員工健康、滿意度及工作表現(xiàn)密切相關。實際上，室內環(huán)境質量的基本要素，如熱舒適度、空氣質量、照明、聲學質量以及家具的人體工程學特性，都與員工績效提升呈正相關。環(huán)境質量恰似一把雙刃劍，一方面，它可能消耗寶貴的精神與情感資源；另一方面，它又有可能促進學習與任務的執(zhí)行。比如說，開放空間常常由于聽覺和視覺方面的干擾，而產(chǎn)生諸多問題。

環(huán)境既能支持員工的應對行為、促進個人恢復與工作表現(xiàn)，也可能帶來壓力、消耗精力，甚至因對美學的忽視，無形中縱容反規(guī)范行為。環(huán)境的設計既可以激發(fā)創(chuàng)造力，也可能令人意志消沉。當前，一個令人欣喜且逐漸流行的企業(yè)趨勢，是將自然元素融入建筑設計，因為已有充分研究表明這對健康有益。研究持續(xù)發(fā)現(xiàn)，與自然接觸更為頻繁的員工，壓力更小，在解決問題能力、沖動控制、注意力集中程度、應對能力及工作效率等方面表現(xiàn)更佳。因此，像自行車生產(chǎn)商與經(jīng)銷商 QBP 這類公司的做法值得借鑒。他們鼓勵員工在毗鄰的自然保護區(qū)進行有益身心的自然漫步會議，或是在周邊安靜街道上開展自行車會議。

6. 實現(xiàn)員工隊伍多元化，營造包容環(huán)境

復雜任務的圓滿完成，需要多元的觀點與能力相互配合。我們深知，制造一輛汽車，需要設計師、計算機科學家、工程師與制造商的協(xié)同努力。事實上，不同個體匯聚體力、態(tài)度與智力資源以解決問題的理念，已得到廣泛認可。研究表明，在包容的環(huán)境下，性別與種族多樣性能夠提升工作小組、高層管理團隊及董事會的績效。

盡管多元化不可或缺，但不同個體之間可能產(chǎn)生沖突，進而影響團隊績效。倘若缺乏出色的領導力與心理安全感，團隊中的多元化可能滋生被稱為 “斷層線” 的派系與人際摩擦。這就需要通過持續(xù)努力，讓成員感受到自身的重要性、被需求感與歸屬感，從而化解這些問題。

總體而言，公司如同生態(tài)系統(tǒng)，需要大量不同主體的參與，以提升系統(tǒng)的可靠性與彈性。舉例來說，設想一艘在海上傾斜的船只，全體船員都在甲板上。若船員缺乏多樣性，所有人都會涌向船的一側，隨后又沖向另一側，試圖糾正船只傾斜，結果卻會導致傾斜加劇，直至船只傾覆。相反，多元化的船員會以不同方式應對，使船只相對保持穩(wěn)定：僅安排特定船員在甲板上來回走動（部分人前往，部分人返回），直至危險解除。

7. 推動個人成長

有效的人才管理方案應具備以下特征：公司擁有大量具備能力的外部求職者儲備，現(xiàn)有職位有足夠稱職的人員覆蓋，整個組織設有繼任計劃，同時提供一系列支持項目，如職業(yè)咨詢與發(fā)展、職業(yè)規(guī)劃研討會與職業(yè)評估、輔導與指導項目，以及內部培訓與教育資助，助力員工實現(xiàn)職業(yè)目標。也就是說，組織期望員工主要通過提升專業(yè)技能，在工作相關領域取得進步。

從新手蛻變成為專家的歷程，介于兩個極端所形成的連續(xù)區(qū)間之中，一端是基于身體特質與性格的自然演變，另一端則是依靠培訓與實踐的后天努力?？梢哉f，天性與后天培養(yǎng)在個人成長中均發(fā)揮著作用，而成長以及發(fā)揮個人優(yōu)勢的關鍵，在于將員工的內在興趣與能力與個人發(fā)展及工作任務恰當匹配。當人們從事與自身天賦和熱情相符的工作時，往往表現(xiàn)更為出色，因為他們能夠投身于自己熱愛的事業(yè)。因此，優(yōu)秀的公司會嘗試依據(jù)員工的內在興趣與能力分配工作，其背后的合理邏輯是，相較于工作與自身興趣和能力不匹配的員工，那些全身心投入工作并從中獲得動力的員工，對組織的忠誠度更高、工作表現(xiàn)更優(yōu)，且留存時間更長。

8. 賦能員工

組織中的賦能實踐，常類似于父母將高性能汽車鑰匙交予青少年，日復一日地期望汽車完好無損地歸來。僅僅將權力下放，難以確保產(chǎn)生積極成果。

同樣，公司不能僅僅頒布一項新的操作程序，就期望決策權從集中控制轉變?yōu)楦蟪潭鹊氖跈嗯c權力分散。這種轉變涉及文化與運營層面的重大調整，包括加強信息共享、提升技術水平、推行參與式?jīng)Q策、開展廣泛培訓、協(xié)作解決問題以及建立團隊信任。

如同棒球比賽，進行賦能時需做好充分準備，通過價值觀、目標與預算設定比賽規(guī)則。在這些既定框架內，經(jīng)理賦予員工行動的權力。比賽開始后，經(jīng)理僅在必要時適度介入，提供建議、指導，或調整人員配置。在此過程中，無需微觀管理。真正重要的是那些能夠增強員工信心，確保他們能夠掌控自身事務、應對挫折，并實現(xiàn)個人重要目標的經(jīng)理。

9. 獎勵高績效者

盡管企業(yè)口口聲聲強調吸引與留住頂尖人才，但組織內部整體人才水平往往不盡人意。原因很簡單，招聘、薪酬、晉升與留任等決策，往往并非基于績效，而是受友情關系、任期、嫉妒心理（例如受威脅的經(jīng)理排擠有能力的競爭對手）、偏袒、政治因素與歧視等其他因素影響。這些因素對組織造成的負面影響顯而易見。

與之相反，若執(zhí)行得當，基于績效的薪酬方案能夠提升工作滿意度，激發(fā)員工行動。若結構合理，還能營造一種氛圍，讓優(yōu)秀員工帶動其他成員共同進步。實際上，在團隊中，頂尖成員通常能夠提升優(yōu)秀但能力稍遜成員的表現(xiàn)。以下情形有助于實現(xiàn)這一效果：

團隊成員擁有共同目標。

每個成員都被視為實現(xiàn)目標不可或缺的一環(huán)。

成員彼此間的成功休戚相關，相互依賴，力求做到極致。

鼓勵每個成員向他人學習，參與良性的內部競爭，秉持體育精神，在追求個人卓越的同時，若他人有需，能慷慨提供建議與指導。

10. 培育領導力文化

每一位在組織中工作過的人，都深切體會過領導力的影響力及其對組織文化的塑造作用，這種影響既有積極的一面，也有消極的一面。一方面，濫用職權的監(jiān)督與不文明行為對員工身心健康、工作滿意度及績效的負面影響，已得到充分證明。另一方面，支持性與包容性的管理實踐，能夠為員工提供安全感，使他們敢于承擔合理風險、勇于犯錯、暢所欲言并挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，同時也敢于尋求幫助和申請資源以推動改進。

大量證據(jù)表明，能夠營造安全環(huán)境的領導者，能夠促使員工更開放、有效地互動、學習與成長，展現(xiàn)出更強的創(chuàng)造力，并將自己視為有影響力且高效的行動者。盡管領導力的價值廣為人知，但組織往往對領導力質量缺乏足夠重視，既不進行有意義的評估，又對那些雖有工作成效但對組織文化有害的管理不當行為過于寬容。卓越的組織致力于培養(yǎng)更具前瞻性的領導者，他們勇于踐行可持續(xù)的企業(yè)實踐，并關注員工的基本需求與福祉。

要踐行這十條原則并非易事，它們堪稱宏偉目標。然而，如同任何目標一樣，這些原則為我們提供了值得追求的標準，共同勾勒出組織成長與發(fā)展的種種可能。

關鍵詞：

邁克爾·奧馬利（Michael O'Malley） | 文

邁克爾·奧馬利博士是SullivanCotter的負責人、耶魯醫(yī)學院講師，也是最近出版的《盈利健康的公司》（與華納·伯克合著）一書的作者。

周強 | 編校

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