西方品牌新出路：賣(mài)給中國(guó)企業(yè)，或許能活得更好

西方企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該清醒地認(rèn)識(shí)到：如今的新興市場(chǎng)收購(gòu)方并非被動(dòng)的所有者。他們學(xué)習(xí)迅速、積極擴(kuò)張，正在打造下一代全球競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。最危險(xiǎn)的假設(shè)，并非認(rèn)為這些企業(yè)終將失敗，而是當(dāng)全球競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則正在重構(gòu)之時(shí)，西方品牌仍覺(jué)得自己有資本對(duì)新興市場(chǎng)企業(yè)視若無(wú)睹。

當(dāng)美國(guó)家電品牌SharkNinja被中國(guó)九陽(yáng)收購(gòu)時(shí)，觀察家們或許以為會(huì)看到一個(gè)常見(jiàn)的故事：文化沖突、品牌特性稀釋?zhuān)罱K走向衰落。然而事實(shí)并非如此，SharkNinja加快了創(chuàng)新周期，更精準(zhǔn)地使產(chǎn)品適應(yīng)日本和英國(guó)等當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，還超越了老牌競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。當(dāng)中國(guó)企業(yè)收購(gòu)了諸如富萊克斯（Flex）、SKIL等擁有百年歷史的西方品牌，以及澳大利亞高端保健品制造商斯維詩(shī)（Swisse）時(shí)，也出現(xiàn)了類(lèi)似令人驚訝的情況。根據(jù)我們的采訪和已發(fā)布的報(bào)道，這些如今由中國(guó)控股的企業(yè)正蓬勃發(fā)展。

對(duì)于在逆全球化、貿(mào)易壁壘上升和競(jìng)爭(zhēng)加劇的環(huán)境中尋求發(fā)展的西方企業(yè)高管來(lái)說(shuō)，這引發(fā)了一個(gè)耐人尋味的問(wèn)題：為何一些西方品牌在被新興市場(chǎng)企業(yè)（往往是中國(guó)企業(yè)）收購(gòu)后反而蓬勃發(fā)展？要知道，就在不久前，這些中國(guó)企業(yè)還主要被視為低成本制造商。這也帶來(lái)了一種有悖直覺(jué)的可能性，即這種資產(chǎn)剝離有時(shí)可能成為實(shí)現(xiàn)品牌復(fù)興的關(guān)鍵路徑，甚至可能是唯一的路徑。

西方品牌為何愿意出售

本文基于兩位作者十多年來(lái)對(duì)多個(gè)行業(yè)的中國(guó)跨國(guó)企業(yè)的研究與實(shí)踐積累：丁遠(yuǎn)教授長(zhǎng)期從事跨境并購(gòu)的咨詢、研究與教學(xué)工作，沙梅恩教授則專(zhuān)注于組織間合作與新興市場(chǎng)企業(yè)研究。研究指出，西方企業(yè)選擇出售品牌主要有兩種不同動(dòng)機(jī)。盡管從外部看，這兩種情況往往相似，但背后的戰(zhàn)略邏輯卻存在重大差異。

1、優(yōu)勢(shì)漸消的傳統(tǒng)品牌

許多歷史悠久的品牌誕生于西方企業(yè)掌控從制造、設(shè)計(jì)到品牌塑造的整個(gè)價(jià)值鏈的時(shí)期。隨著時(shí)間推移，為追求更高財(cái)務(wù)回報(bào)，企業(yè)逐步將大量業(yè)務(wù)外包，尤其是向亞洲地區(qū)轉(zhuǎn)移。先是制造環(huán)節(jié)，接著是設(shè)計(jì)，最終部分研發(fā)工作也因供應(yīng)商能力的逐步提升而轉(zhuǎn)移到外部。

最終，像中國(guó)這樣低成本地區(qū)的供應(yīng)商開(kāi)發(fā)出了自己的產(chǎn)品，其質(zhì)量往往不相上下，但價(jià)格更具競(jìng)爭(zhēng)力。這意味著一些西方企業(yè)的品牌溢價(jià)隨著時(shí)間悄然縮水。當(dāng)增長(zhǎng)放緩、差異化優(yōu)勢(shì)減弱時(shí)，咨詢顧問(wèn)通常會(huì)建議企業(yè)剝離那些不再符合其財(cái)務(wù)目標(biāo)的品牌。

2、增長(zhǎng)觸頂?shù)男屡d品牌

第二類(lèi)包括一些創(chuàng)業(yè)品牌，這些品牌多來(lái)自美國(guó)、英國(guó)或澳大利亞，它們通過(guò)專(zhuān)注于技術(shù)和品牌建設(shè)，同時(shí)外包生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)了快速擴(kuò)張。從這個(gè)意義上說(shuō)，這些企業(yè) “生來(lái)就扁平化”。在本土取得初步成功后，它們?cè)庥隽嗽鲩L(zhǎng)瓶頸：進(jìn)入快速增長(zhǎng)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)有限、成本上升，以及將創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)化的能力受限。對(duì)于尋求退出的創(chuàng)始人和投資者而言，被收購(gòu)可能為品牌提供新的增長(zhǎng)動(dòng)力。

正是這兩種動(dòng)機(jī)，使得西方企業(yè)被中國(guó)企業(yè)收購(gòu)。

泉峰收購(gòu)富萊克斯和SKIL，以及早期吉利收購(gòu)沃爾沃、印度塔塔集團(tuán)收購(gòu)捷豹路虎的案例，體現(xiàn)了第一種動(dòng)機(jī)。這些擁有百年歷史的品牌聲譽(yù)卓著，但經(jīng)過(guò)數(shù)十年的外包，運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)已被削弱。在西方企業(yè)的掌控下，要重振它們，就需要重建內(nèi)部已不復(fù)存在的制造和創(chuàng)新能力。

九陽(yáng)收購(gòu)SharkNinja以及健合集團(tuán)收購(gòu)斯維詩(shī)則體現(xiàn)了第二種邏輯。在這些案例中，出售并非為了拯救一個(gè)瀕臨失敗的品牌，而是為了釋放現(xiàn)有所有者難以實(shí)現(xiàn)的增長(zhǎng)潛力。

在這兩種邏輯下，資產(chǎn)剝離都反映了品牌的發(fā)展抱負(fù)與所有者能力之間的不匹配。

新興市場(chǎng)收購(gòu)方的策略

誠(chéng)然，并非所有收購(gòu)都能成功。但當(dāng)新興市場(chǎng)企業(yè)成功重振西方品牌時(shí)，它們往往遵循一套獨(dú)特的策略，這與傳統(tǒng)的西方整合模式形成鮮明對(duì)比。它們并非實(shí)施嚴(yán)格控制，而是將輕觸式整合與長(zhǎng)期投資視野相結(jié)合。并且，它們帶來(lái)了許多西方企業(yè)已喪失或未能建立的能力：對(duì)制造環(huán)節(jié)的深度把控，以及敏捷的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和以數(shù)字化優(yōu)先的市場(chǎng)推廣途徑。

輕觸式整合

成功的中國(guó)收購(gòu)方在業(yè)務(wù)前端極為克制。西方管理團(tuán)隊(duì)通常得以保留，品牌特性得到保護(hù)，當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)策略也不會(huì)立即全面調(diào)整。

戰(zhàn)略耐心

這些收購(gòu)方還具備一種在西方上市公司中越來(lái)越罕見(jiàn)的戰(zhàn)略耐心。它們?cè)敢獾却龜?shù)年，而非幾個(gè)季度，以實(shí)現(xiàn)投資回報(bào)。例如，通過(guò)與泉峰首席執(zhí)行官的深入交流，我們了解到，收購(gòu)后，泉峰并沒(méi)有急于對(duì)富萊克斯和SKIL的制造布局進(jìn)行合理化調(diào)整。事實(shí)上，他解釋說(shuō)，公司有意在近十年后才關(guān)閉一家西方工廠，以便有時(shí)間穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)、重建能力，同時(shí)又不破壞品牌特性。

此外，成功的中國(guó)收購(gòu)方還展現(xiàn)出以下三種組織能力：

1. 制造效率：成功的收購(gòu)方掌控整個(gè)價(jià)值鏈，這使他們能夠通過(guò)提高運(yùn)營(yíng)靈活性來(lái)節(jié)省成本。通過(guò)整合供應(yīng)、生產(chǎn)和采購(gòu)決策，他們能夠快速響應(yīng)需求變化或產(chǎn)品設(shè)計(jì)調(diào)整，有效避免了依賴零散外包網(wǎng)絡(luò)的西方企業(yè)常見(jiàn)的效率延遲與協(xié)調(diào)問(wèn)題。

例如，泉峰首席執(zhí)行官向我們解釋說(shuō)，收購(gòu)富萊克斯和SKIL使公司能夠重新配置生產(chǎn)流程、優(yōu)化工廠利用率，并在多個(gè)生產(chǎn)基地實(shí)施更嚴(yán)格的質(zhì)量控制。

2. 設(shè)計(jì)與研發(fā)能力：快速的設(shè)計(jì)迭代與大規(guī)模研發(fā)緊密結(jié)合，實(shí)現(xiàn)更快的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和更可靠的執(zhí)行。九陽(yáng)對(duì)SharkNinja的收購(gòu)體現(xiàn)了這種方式。通過(guò)與九陽(yáng)首席執(zhí)行官及其高管團(tuán)隊(duì)的訪談得知，九陽(yáng)憑借其深厚的工程技術(shù)底蘊(yùn)和對(duì)制造環(huán)節(jié)的掌控，加快了設(shè)計(jì)周期，并使產(chǎn)品適應(yīng)當(dāng)?shù)貤l件。在日本，由于住房面積較小，消費(fèi)者更看重低噪音家電，SharkNinja據(jù)此重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品，助力品牌超越了戴森等老牌競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

3.數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)智慧：許多新興市場(chǎng)收購(gòu)方活躍于競(jìng)爭(zhēng)激烈的數(shù)字化原生生態(tài)系統(tǒng)中。他們帶來(lái)了數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、社交媒體營(yíng)銷(xiāo)和電商運(yùn)營(yíng)能力，而這些往往是西方品牌難以企及的。

健合集團(tuán)收購(gòu)斯維詩(shī)后，不僅在中國(guó)，還在西方市場(chǎng)運(yùn)用了這些能力。從其高管團(tuán)隊(duì)處我們了解到，通過(guò)更強(qiáng)有力的線上營(yíng)銷(xiāo)和電子商務(wù)策略，健合集團(tuán)成功復(fù)興了美國(guó)的寵物食品品牌Solid Gold和寵物營(yíng)養(yǎng)品牌Zesty Paws，這表明在中國(guó)錘煉出的數(shù)字技能能夠在不稀釋品牌定位的情況下，有效地應(yīng)用于其他市場(chǎng)。

因此，盡管許多中國(guó)企業(yè)仍在學(xué)習(xí)外國(guó)市場(chǎng)的消費(fèi)者行為和制度差異，但在提高制造效率、加強(qiáng)產(chǎn)品創(chuàng)新與設(shè)計(jì)，以及制定數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)和電商策略以支持品牌重新增長(zhǎng)方面，它們有諸多可提供的優(yōu)勢(shì)?？梢哉f(shuō)，中國(guó)企業(yè)的能力本質(zhì)上是在重新構(gòu)建整個(gè)微笑曲線，不僅通過(guò)制造，還通過(guò)設(shè)計(jì)和營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)造價(jià)值。

西方企業(yè)的啟示：

值得思考的戰(zhàn)略選擇

對(duì)于西方企業(yè)高管而言，新興市場(chǎng)企業(yè)成功復(fù)興品牌的現(xiàn)象，促使他們重新審視應(yīng)對(duì)品牌衰落的問(wèn)題。出售品牌不再被簡(jiǎn)單視為失敗；相反，在缺乏相應(yīng)能力支撐的情況下，繼續(xù)執(zhí)著于持有品牌，反而可能帶來(lái)更大的風(fēng)險(xiǎn)。

從根本上說(shuō)，我們的觀點(diǎn)為西方品牌敲響了警鐘，提醒它們避免完全依賴微笑曲線（外包）戰(zhàn)略，而是要加強(qiáng)核心運(yùn)營(yíng)——如果現(xiàn)在行動(dòng)還為時(shí)不晚的話。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者常常將外包的成功等同于自身能力的強(qiáng)大，并認(rèn)為品牌資產(chǎn)可以獨(dú)立于運(yùn)營(yíng)而持續(xù)存在。然而，高效的外包導(dǎo)致了內(nèi)部專(zhuān)業(yè)知識(shí)的流失，使許多企業(yè)在戰(zhàn)略上被削弱。品牌依賴于持續(xù)創(chuàng)新、可靠執(zhí)行和成本控制，而這些能力無(wú)法長(zhǎng)期從供應(yīng)商處獲得。鑒于地緣政治緊張局勢(shì)加劇，垂直整合仍然至關(guān)重要。

更具體地說(shuō)，面對(duì)被收購(gòu)的可能性，新興市場(chǎng)企業(yè)復(fù)興品牌的現(xiàn)象為西方企業(yè)高管提供了不同的戰(zhàn)略選擇，具體取決于企業(yè)的特點(diǎn)和自身情況。

1、明智退出

對(duì)于溢價(jià)逐漸消失的傳統(tǒng)品牌，領(lǐng)導(dǎo)者必須決定是重新投資于垂直整合能力，還是接受換一個(gè)所有者可能更有利于品牌復(fù)興的事實(shí)?！懊髦峭顺觥保缗c新興市場(chǎng)收購(gòu)方達(dá)成許可協(xié)議以保留長(zhǎng)期價(jià)值，可能比品牌長(zhǎng)期衰落更為可取。

以飛利浦為例，它將家電部門(mén)出售給了中國(guó)的高瓴資本。得益于為期15年的飛利浦品牌授權(quán)協(xié)議，該公司預(yù)計(jì)在未來(lái)幾年將獲得約7億歐元的收入。

2、為求規(guī)模而出售

增長(zhǎng)觸頂?shù)男屡d品牌必須思考，保持獨(dú)立是否限制了它們的未來(lái)。被新的合作伙伴（比如來(lái)自中國(guó)等新興市場(chǎng)的收購(gòu)方）收購(gòu)或獲得其多數(shù)投資，可以為品牌打開(kāi)新市場(chǎng)，并提供運(yùn)營(yíng)助力。

一項(xiàng)既能保留對(duì)客戶界面的控制權(quán)（鑒于中國(guó)收購(gòu)方可能采取輕觸式整合的方式，這是現(xiàn)實(shí)可行的），同時(shí)又能保留少數(shù)股權(quán)的交易，可能為被收購(gòu)品牌提供新的增長(zhǎng)動(dòng)力。

3、部分退出

仍具溢價(jià)的品牌可能選擇財(cái)務(wù)本地化，而非完全出售。像百勝中國(guó)或百威英博在亞太地區(qū)那樣，剝離區(qū)域業(yè)務(wù)可以提高靈活性，同時(shí)保留戰(zhàn)略影響力。

在某些情況下，出售多數(shù)股權(quán)但保留有意義的少數(shù)股權(quán)，能讓西方企業(yè)在控制權(quán)轉(zhuǎn)移的情況下，仍對(duì)公司治理、品牌塑造和可持續(xù)發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生影響。在看到其中國(guó)市場(chǎng)份額從2019年的約34%降至2024年的約14%后，星巴克決定將多數(shù)股權(quán)出售給中國(guó)投資基金博裕資本，同時(shí)保留相當(dāng)比例的少數(shù)股權(quán)，這使其既能利用自身的全球品牌專(zhuān)業(yè)知識(shí)，又能獲得財(cái)務(wù)收益。索尼則將其電視部門(mén)的控股權(quán)轉(zhuǎn)讓給中國(guó)的TCL，同時(shí)通過(guò)少數(shù)股權(quán)保留品牌影響力。

在選擇這些路徑時(shí)，重要的是要深思熟慮地做出決策，而不是在假定昨日全球化邏輯依然適用的情況下，逐漸走向衰落。在一個(gè)逆全球化的世界里，出售品牌不再必然意味著失敗。在某些情況下，這是品牌生存并繁榮發(fā)展的唯一途徑。

但西方企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該清醒地認(rèn)識(shí)到：如今的新興市場(chǎng)收購(gòu)方并非被動(dòng)的所有者。他們學(xué)習(xí)迅速、積極擴(kuò)張，正在打造下一代全球競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。最危險(xiǎn)的假設(shè)，并非認(rèn)為這些企業(yè)終將失敗，而是當(dāng)全球競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則正在重構(gòu)之時(shí)，西方品牌仍覺(jué)得自己有資本對(duì)新興市場(chǎng)企業(yè)視若無(wú)睹。

丁遠(yuǎn)（Yuan Ding）、沙梅恩（Shameen Prashantham）| 文

丁遠(yuǎn)是中歐國(guó)際工商學(xué)院會(huì)計(jì)學(xué)教授，法國(guó)凱輝會(huì)計(jì)學(xué)教席教授。沙梅恩是中歐國(guó)際工商學(xué)院國(guó)際商務(wù)及戰(zhàn)略學(xué)教授。

周強(qiáng) | 編校

聯(lián)系方式

投稿、廣告、內(nèi)容和商務(wù)合作

newmedia@hbrchina.org