真正的高手，都在偷偷練自己的“元認知”

生成式AI能夠切實提升創造力，但僅限于元認知能力較強的員工。通過將AI的部署與對元認知思維的有意支持相結合，組織可以獲得更深刻的見解，加速創新，并確保是員工駕馭工具，而不是讓工具支配員工。

生成式AI正日益融入全球組織的日常工作流程。員工們利用諸如ChatGPT之類的AI工具來集思廣益尋求解決方案、探索多種選擇、總結信息以及加快項目推進。隨著這些工具功能日益強大，許多組織期望它們能激發更高水平的創造力，幫助員工產生更具新穎性和影響力的想法。

然而現實與愿景存在明顯差距。蓋洛普公司最近的一項調查發現，使用生成式AI的員工中，只有26%的人表示自己的創造力有所提升。這種廣泛應用與有限的創造力提升之間的差距，給領導者們提出了一個重要問題：生成式AI真的能提升職場中的創造力嗎？為什么有些員工能從中受益，而另一些卻不能呢？

我們發表在《應用心理學雜志》上的最新研究回答了這個問題。我們發現，生成式AI確實能夠提升員工的創造力，但這種提升并非普遍存在。具體而言，元認知能力較強的員工——即具備規劃、評估、監控和完善自身思維的能力——更有可能通過使用生成式AI獲得創造力的提升，因為他們能夠更有效地利用該技術獲取激發創造力所需的認知資源。

對于領導者和組織而言，這一發現重新定義了借助AI提升創造力所面臨的挑戰：要釋放AI在提升職場創造力方面的潛力，組織不能僅僅局限于推出新工具；還需要投入資源培養員工的元認知能力，并推動對AI的審慎、策略性使用，以便員工能夠將AI的輸出轉化為更有效的創造性成果。

研究內容

為了弄清楚生成式AI如何以及對哪些人能提升創造力，我們聚焦于創造力研究中的一個重要觀點：當員工擁有足夠的認知資源時，他們能夠產生更多創造性想法。這些資源包含兩個關鍵要素：a）信息與知識儲備；b）調整工作方法和任務的機會，比如在復雜任務和簡單任務之間切換，以及進行思維放松。信息和知識對于創造力至關重要，因為創造力本質上是以新穎且有用的方式重新組合和綜合信息。同樣，調整工作方法和任務的機會對創造力也很關鍵，因為它們能讓員工打破固定思維模式，恢復認知能力。

我們的研究表明，使用生成式AI可以通過兩種關鍵方式增加員工的認知資源。首先，拓展知識邊界：盡管員工自身的知識有限，但生成式AI能在幾秒鐘內提供大量信息。這擴大了員工的知識基礎，使他們能夠整合跨領域的見解。其次，釋放思維能力：當生成式AI處理諸如文本總結、數據管理和內容起草等任務時，它減輕了員工的認知負擔，使他們能夠將資源重新導向復雜問題的解決。員工還可以利用AI支持復雜、認知要求高的任務，同時定期切換到更簡單的任務，從而恢復思維能力并打破固定思維模式。

然而，僅僅提供AI工具并不能保證員工能夠獲取創造力所需的認知資源。員工在利用AI獲取這些認知資源的能力上存在顯著差異。我們發現，一個關鍵的區別因素在于員工的元認知能力：即在完成任務時積極監控自身思維的能力。例如，元認知能力強的員工通常會思考執行任務的步驟，跟蹤自己方法的有效性，并在發現進展不順時做出調整。

這種持續的反思使他們更清楚自己的知識差距、任務的要求以及自身的精神狀態。因此，他們能更好地理解自己需要什么信息，以及何時轉換思路或休息以打破固定思維模式并恢復認知能力。相比之下，元認知能力較低的員工更有可能接受AI給出的第一個答案，依賴默認輸出，并且不會去檢查AI的建議是否準確或相關。結果是，元認知能力較強的員工更有能力利用AI工具獲取激發創造力的認知資源，而元認知技能較弱的員工則從AI中獲得很少的創造力提升。

為了在實際工作場景中檢驗這些想法，我們對中國一家技術咨詢公司的 250 名員工進行了一項實地實驗。員工被隨機分為兩組，一組為AI組，他們獲得一個 ChatGPT 賬戶用于日常工作；另一組為對照組，無法使用AI。一周后，我們通過兩種獨立評估方式來評估員工的創造力：a）經理對員工這一周整體創造性表現的評價；b）兩名外部評估人員對員工在一項創造力任務中的回答的新穎性和實用性的評價。我們還通過一項調查，使用一個既定的量表來衡量元認知能力（要求人們對諸如 “在朝著目標努力時，我會跟蹤自己方法的有效性” 等陳述表明認同程度）。

結果很明顯。元認知能力較強的員工在使用AI時變得更有創造力 —— 他們提出的想法被認為更新穎且更有用。但對于元認知能力較弱的員工來說，AI的作用不大。換句話說，只有那些知道如何審慎使用該工具的員工，才能利用AI來擴充激發創造力所需的認知資源。

簡而言之，我們的研究為領導者揭示了一個關鍵要點：生成式AI并不會自動使員工更具創造力。重要的是員工是否具備以反思性方式使用AI的元認知能力。因此，領導者面臨的核心問題不是員工是否使用AI，而是他們是否具備以審慎和策略性的方式與之互動的元認知技能 —— 將AI的建議轉化為創造性見解。

領導者如何助力提升

員工創造力

隨著組織和團隊越來越多地采用生成式AI，領導者應該從我們的研究中認識到一個關鍵要點：員工的元認知能力是決定AI能否真正提升創造力的關鍵因素。以下步驟可以幫助組織和領導者最大限度地發揮生成式AI對創造力的影響。

1、幫助員工利用AI擴充激發創造力的認知資源

生成式AI可以通過擴大員工獲取信息和知識的渠道，以及釋放他們用于創造性問題解決的思維能力，來提升員工的創造力。領導者應該鼓勵員工利用AI收集多樣化的信息，從多個角度進行探索，并將常規任務外包出去以恢復認知能力。通過利用AI擴大知識基礎、打破固定思維模式并減輕認知負擔，員工創造了更有可能產生創造性見解的條件。然而，我們的研究結果表明，這些益處很大程度上取決于員工與AI的互動方式 —— 這凸顯了元認知的重要性，我們將在下一點中重點闡述。

2、確立"元認知是AI賦能創造力的引擎"這一認知

領導者可能會認為，將生成式AI整合到工作流程中會自動使所有員工更具創造力。然而，我們的研究表明，創造力的提升往往發生在那些能夠積極監控自己的思維，然后對AI的輸出進行評估、質疑和完善的員工身上。在實踐中，這意味著員工必須將AI的建議視為起點而非最終答案 —— 對其進行反復思考、探究差距并挑戰假設。例如，兩名使用相同AI工具的員工可能會得到截然不同的結果：一名員工可能未經檢查就接受AI的第一個建議，而另一名員工可能會檢查其準確性、尋求其他替代方案并整合新的見解。后一種方法對創造力的促進作用要大得多。領導者應該幫助員工理解這種區別，以便更有效地利用AI。

3、通過有針對性且可擴展的培訓，培養元認知技能

領導者在實施AI時應考慮員工的元認知能力，并通過培訓投入資源來培養這些能力。值得注意的是，元認知技能可以通過多種方法得到加強。公司可以提供短期培訓課程，介紹元認知知識，并通過實際的AI錯誤示例引導員工，要求他們預測、發現并糾正這些錯誤。較長時間的培訓項目可以專注于幫助員工養成更深入的規劃、監控和評估自身思維的習慣。即使是簡單的清單 —— 明確問題、確定如何評估AI的建議以及探索替代方案 —— 也可以使員工從被動依賴AI轉變為更積極、更具策略性的參與。根據預算和優先事項，組織可以采用簡短的干預措施或更廣泛的培訓項目。

4、設計促進與AI積極、迭代互動的工作流程

領導者應該設計將AI定位為思維伙伴而非捷徑的工作流程。領導者不應鼓勵員工利用AI快速獲取答案，而應建立包含多視角生成、AI輸出比對批判、多輪創意完善等環節的流程。例如，一個產品團隊可以利用AI生成對比性的觀點，在會議上辯論其優缺點，然后將最強的觀點綜合成最終建議。這種迭代過程自然會激發元認知思維，并防止過度依賴AI的默認輸出。隨著時間的推移，組織甚至可以在招聘對AI依賴度高或對創造力要求高的職位時，考慮員工的元認知能力。但對于大多數公司而言，通過培訓和日常實踐來培養這些技能，比僅僅依靠選拔更具可擴展性。

注意事項與局限性

在應用這些見解時，領導者應考慮幾個局限性。首先，我們的研究結果基于中國的一家單一組織。盡管潛在機制可能具有普遍性，但不同國家和行業的人們對AI的態度可能有所不同。其次，其他個人特質 —— 例如，諸如強烈的學習欲望或追求雄心勃勃目標的動機特質 —— 也可能影響員工利用AI提升創造力的有效性。第三，我們的研究考察的是一周內的短期效果。持續使用AI的長期影響仍是未知問題。組織應該定期評估隨著時間推移，AI的使用如何影響員工的學習和技能發展。

總之，我們的研究表明，生成式AI能夠切實提升創造力 —— 但僅限于元認知能力較強的員工。通過將AI的部署與對元認知思維的有意支持相結合，組織可以獲得更深刻的見解，加速創新，并確保是員工駕馭工具，而不是讓工具支配員工。

隨著生成式AI融入工作流程，培養員工的元認知能力將成為區分那些僅僅采用AI的組織與那些真正釋放其創造潛力的組織的關鍵。幫助員工強化這些技能的組織不僅能跟上AI的發展步伐，還能將其轉化為持續的創造優勢來源。

杰克遜?G?盧（Jackson G. Lu）、孫樹華（Shuhua Sun）、李竹伊（Zhuyi Angelina Li ）、符懋德（Maw-Der Foo）、周京（Jing Zhou）| 文

杰克遜?G?盧是麻省理工學院斯隆管理學院管理學副教授。孫樹華是杜蘭大學弗里曼商學院管理學副教授。李竹伊是中國人民大學商學院組織與人力資源系助理教授。符懋德是南洋理工大學南洋商學院校長講席教授兼創業學教授。周京是萊斯大學瓊斯商學院副院長。

周強 | 編校

如果說元認知能力決定了我們能否駕馭AI、釋放創造力，那么當AI真正進入創作的核心地帶——寫作、影像、音樂、設計——我們又該如何重新理解“創作”本身？

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