圓桌對(duì)話：浪潮轉(zhuǎn)變，堅(jiān)韌生長(zhǎng)——新全球化周期中的突破與共生

“看國(guó)內(nèi)商場(chǎng)，看到的都是競(jìng)爭(zhēng)；看海外，都是藍(lán)海。”

在中申連鎖外服聯(lián)合主辦的2026中國(guó)特許加盟大會(huì)-出海會(huì)議「連鎖出海長(zhǎng)效增長(zhǎng)與合規(guī)風(fēng)控」會(huì)議上，一場(chǎng)由品牌方、合規(guī)、供應(yīng)鏈、數(shù)字化多方參與的圓桌對(duì)話熱烈展開，從各自視角拆解出海的真實(shí)挑戰(zhàn)與破局路徑。

以下為對(duì)話全文：《圓桌對(duì)話：浪潮轉(zhuǎn)變，堅(jiān)韌生長(zhǎng)——新全球化周期中的突破與共生》

主持人：

CFA餐連盟 創(chuàng)始人 范國(guó)寅

嘉賓：

挪瓦咖啡 合伙人 Larry

熊大爺 海外事業(yè)部負(fù)責(zé)人 劉偉勛

中申律師/中申連鎖外服 創(chuàng)始人 郭霽

睿食拓 集團(tuán)副總裁 程紅章

辰智大數(shù)據(jù) 創(chuàng)始人 葛建輝

1.中餐出海正處歷史性窗口期，全球連鎖化空間巨大

范國(guó)寅（主持人）：

出海要抱團(tuán)打群架。所以這次論壇，除了品牌方，也有合規(guī)、有供應(yīng)鏈、有數(shù)字化。

開始之前分享幾個(gè)數(shù)據(jù)：

第一個(gè)，目前海外中餐有70萬(wàn)家，看起來(lái)這個(gè)數(shù)據(jù)好像也不算小，但是把這個(gè)數(shù)據(jù)去做拆分，真正連鎖化品牌的，到現(xiàn)在全球也就才2萬(wàn)家左右。所以這68萬(wàn)家其實(shí)都是屬于個(gè)體戶的邏輯。

我前天剛從馬來(lái)西亞回來(lái)，馬來(lái)西亞號(hào)稱有1.8萬(wàn)到2萬(wàn)家中餐廳，我也走了有30多個(gè)品牌——就是中國(guó)已經(jīng)落地在馬來(lái)西亞的一些連鎖品牌。這些連鎖品牌其實(shí)在1.8萬(wàn)到2萬(wàn)家中的占比非常少。除了飲品之外，餐飲板塊運(yùn)營(yíng)門店數(shù)是最多的，但現(xiàn)在為止也就才30多家店，到今年年底可以開出100多家。

海外連鎖化占比跟很多年前的中國(guó)一樣，連鎖化比例還非常低。所以未來(lái)首先連鎖化比例肯定是上升的。

第二個(gè)，我也去了新加坡，做了一些合作，從后臺(tái)數(shù)據(jù)找到了一些詳細(xì)內(nèi)容。

其中有一個(gè)是什么？其實(shí)中餐沒(méi)有真正進(jìn)入國(guó)際的主流市場(chǎng)。在海外來(lái)講，日料、泰餐，它的餐飲地位比中餐都要大。

哪怕是像新加坡，已經(jīng)華人占比非常高，中餐密度非常高，但在新加坡整個(gè)的餐飲板塊，中餐占比只有百分之十幾，這已經(jīng)是在海外國(guó)家里邊中餐占比最高了，這個(gè)數(shù)值也非常低。

第三個(gè)，很多品牌的海外規(guī)劃都是想要復(fù)刻中國(guó)的倍數(shù)增長(zhǎng)，未來(lái)餐飲市場(chǎng)在海外空間非常大。我們說(shuō)看國(guó)內(nèi)的商場(chǎng)，看到的都是競(jìng)爭(zhēng)，看海外的商場(chǎng)，看到的都是藍(lán)海。

2.出海要抱團(tuán)打群架：品牌方、合規(guī)、供應(yīng)鏈、數(shù)字化

范國(guó)寅（主持人）：

首先想請(qǐng)各位做一個(gè)自我介紹。

Larry（挪瓦咖啡 合伙人）：

我是挪瓦咖啡的Larry，簡(jiǎn)單介紹一下挪瓦咖啡在海外的情況。

去年4月份左右，挪瓦在海外做了一些各國(guó)的打樣試點(diǎn)。去年8月份，我們覺(jué)得試點(diǎn)結(jié)果超出預(yù)期，公司內(nèi)部正式成立出海事業(yè)部，由一位聯(lián)創(chuàng)獨(dú)立負(fù)責(zé)海外事業(yè)部，正式開始出海。

目前，挪瓦已涉足10個(gè)國(guó)家，總計(jì)接近30家店，部分已經(jīng)在營(yíng)業(yè)，部分正在裝修營(yíng)建。

涉及區(qū)域以東南亞為主，也輻射到了北美、南美，甚至南亞的一些國(guó)家。

整個(gè)海外門店模型跑下來(lái)的話，今年特別是上半年之后，效果還是超過(guò)預(yù)期的，甚至比挪瓦國(guó)內(nèi)很多Top的門店表現(xiàn)都好。

范國(guó)寅（主持人）：

咖啡賽道，短短一年多走到10多個(gè)國(guó)家，這一波比之前出海要快了很多。

劉偉勛（熊大爺 海外事業(yè)部負(fù)責(zé)人）：

我是來(lái)自熊大爺現(xiàn)包餃子的劉偉勛。熊大爺是從今年3月份才開始有出海計(jì)劃。現(xiàn)在主要是在馬來(lái)西亞跟新加坡，簽了大概5個(gè)店，開出來(lái)1家。

郭霽（中申律師/中申連鎖外服 創(chuàng)始人）：

我是上海中申律師事務(wù)所的創(chuàng)始人，中申連鎖外服的創(chuàng)始人。

中申律師國(guó)內(nèi)是聚焦服務(wù)連鎖品牌，中申連鎖外服國(guó)外同樣聚焦服務(wù)連鎖品牌走向全球。

法律是個(gè)大品類，中申沒(méi)有去分哪些國(guó)家可以服務(wù)哪些不能，因?yàn)檫@一輪中國(guó)連鎖品牌出海，它是一個(gè)無(wú)國(guó)別的，只要哪個(gè)國(guó)家能去都會(huì)去，所以中申也不能去選擇是服務(wù)去哪些國(guó)家。

但是我們可以選擇服務(wù)哪些類別，去深度挖掘。在國(guó)外我們把知識(shí)產(chǎn)權(quán)搞透、把特許經(jīng)營(yíng)搞透、把跨國(guó)投資的法律法規(guī)搞透，主要是這三塊，未來(lái)再去不斷地加深本地服務(wù)化的能力，我們現(xiàn)在正在各國(guó)優(yōu)選一些同行，來(lái)成為海外合作伙伴。

我們所有服務(wù)內(nèi)容都圍繞連鎖品牌打造。

程紅章（睿食拓 集團(tuán)副總裁）：

我是睿食拓的程紅章。主要是做全球餐飲信息化整體解決方案，從收銀到會(huì)員到供應(yīng)鏈，提供一整套的信息化解決方案。

挪瓦、熊大爺、魚你在一起、滬上阿姨、茉莉奶白、蛙來(lái)噠……基本上現(xiàn)在中餐出海85%以上的品牌，都是睿食拓的服務(wù)客戶。

服務(wù)半徑大概35個(gè)國(guó)家，全球兩萬(wàn)多家門店。也不是只是簡(jiǎn)單地把系統(tǒng)弄出去，在海外也是有直營(yíng)機(jī)構(gòu)的。

葛建輝（辰智大數(shù)據(jù) 創(chuàng)始人）：

我是辰智大數(shù)據(jù)的創(chuàng)始人葛建輝。辰智大數(shù)據(jù)到今年16年了，一直垂直在餐飲這個(gè)生態(tài)，提供一些數(shù)據(jù)類的分析咨詢。

我自己本身是學(xué)統(tǒng)計(jì)學(xué)出身，所以習(xí)慣跟數(shù)據(jù)打交道。用數(shù)據(jù)來(lái)看市場(chǎng)，其實(shí)會(huì)更加客觀，減少一些拍腦袋決策帶來(lái)的誤差和風(fēng)險(xiǎn)。

辰智在最近兩三年時(shí)間里面，也開始關(guān)注出海帶給企業(yè)的一些機(jī)會(huì)，出海可能也是我們的第二曲線。

對(duì)很多品牌來(lái)說(shuō)，在國(guó)內(nèi)極度內(nèi)卷的情況下，它其實(shí)只有兩個(gè)最重要的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)：

一個(gè)是市場(chǎng)下沉，下沉市場(chǎng)仍然對(duì)國(guó)內(nèi)的品牌存在非常大的機(jī)會(huì)。我對(duì)外經(jīng)常講，在人口50萬(wàn)-100萬(wàn)的縣城和100萬(wàn)-300萬(wàn)-500萬(wàn)的地級(jí)市，這個(gè)市場(chǎng)它仍然在做人口虹吸，一線城市人口在減少，但是下沉市場(chǎng)，這個(gè)類型的市場(chǎng)它在增加。

第二個(gè)最大的機(jī)會(huì)，我認(rèn)為就是全球化，可能不一定叫出海，我們更愿意把它定義成餐飲企業(yè)的全球化。在這個(gè)全球化的過(guò)程中，其實(shí)我們服務(wù)了很多國(guó)際品牌進(jìn)中國(guó)，在中國(guó)市場(chǎng)怎么做本土化，這方面有很多實(shí)踐，包括麥當(dāng)勞、肯德基、漢堡王、DQ……這些國(guó)際品牌在中國(guó)市場(chǎng)的策略，都有比較多的深入?yún)⑴c。

所以我們希望把這些經(jīng)驗(yàn)給中國(guó)品牌做一些賦能。

最近其實(shí)我們也在跟魚你在一起走東南亞市場(chǎng)，去看當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)土人情、飲食習(xí)慣、食材、供應(yīng)鏈資源，怎么可以給本土做一些加持。我們?cè)谏虾０l(fā)起成立了一個(gè)叫“餐創(chuàng)智谷”的餐飲行業(yè)垂直共創(chuàng)的平臺(tái)，其中最重要的一個(gè)方向就是中餐出海，也歡迎大家來(lái)上海，一起交流共創(chuàng)。

3.品牌出海動(dòng)因：出海不是國(guó)內(nèi)卷不動(dòng)，是全球市場(chǎng)值得重做一遍

范國(guó)寅（主持人）：

今天論壇主題有幾個(gè)關(guān)鍵詞：全球化、新周期、突圍與共識(shí)。我想請(qǐng)問(wèn)兩位品牌方，面對(duì)國(guó)內(nèi)這么殘酷的競(jìng)爭(zhēng)，當(dāng)下你們決定出海的理由是什么？是因?yàn)閲?guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)效率不高所迫，還是說(shuō)主動(dòng)地說(shuō)“堅(jiān)定全球化”？

Larry（挪瓦咖啡 合伙人）：

其實(shí)挪瓦去年在國(guó)內(nèi)發(fā)展還不錯(cuò)，開了8000家店。去年拓國(guó)內(nèi)的時(shí)候，已經(jīng)在準(zhǔn)備海外了，去做海外無(wú)外乎兩個(gè)原因：一個(gè)因?yàn)槲覀冏约汉芸春煤Ｍ馐袌?chǎng)，也在同步做準(zhǔn)備；二是我們覺(jué)得全球其他國(guó)家也缺乏像中國(guó)這樣有創(chuàng)意的咖啡。

最終決定出去的直接原因：第一個(gè)是做了模型的測(cè)試，且效果是好的；第二個(gè)是有很多好的優(yōu)秀合作伙伴，希望跟我們共同出海；第三個(gè)是做了人才儲(chǔ)備，能保證支撐去做出海業(yè)務(wù)。

范國(guó)寅（主持人）：

茶飲咖啡出海熱度是相對(duì)較高，而且相對(duì)容易，因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)化程度更高，作為剛需類的水餃，可能還要涉及到現(xiàn)做之類的。

我想請(qǐng)問(wèn)劉總，第一個(gè)，有成立這個(gè)國(guó)際事業(yè)部了嗎？第二個(gè)，現(xiàn)在海外開了第一家店，是什么原因觸發(fā)了要往海外去走？

劉偉勛（熊大爺 海外事業(yè)部負(fù)責(zé)人）：

熊大爺和袁記是同一個(gè)品類，餃子這個(gè)品類在華人心目中，是一道可以去推向全球的一道美食。海外事業(yè)部我們今年剛剛成立。主要原因還是在袁記出去以后，整個(gè)供應(yīng)鏈體系也相對(duì)可控，主產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化基本上也是沒(méi)有問(wèn)題的。出海是一個(gè)很大的藍(lán)海市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)一樣干，海外也是一樣要干，希望能一樣干得好。

范國(guó)寅（主持人）：

現(xiàn)在出海有200來(lái)個(gè)品牌，哪些品類做得好？昨天我們簡(jiǎn)單梳理了一下。

其中一個(gè)是“手作類型”，比如袁記現(xiàn)包水餃、酥小蒙現(xiàn)做烤餅，此類一是客單溢價(jià)容易變高，大家覺(jué)得你比較新鮮，包括麻辣燙也是這種類型，它所有食材全部呈現(xiàn)出來(lái)，所以這種品類在海外受歡迎程度比較高。另外，現(xiàn)在海外連鎖化品牌的水餃或者包子店，其實(shí)非常少，很多國(guó)家?guī)缀鯖](méi)有，所以水餃其實(shí)是一個(gè)非常好的品類。

4.所有品類都能出海，但“合規(guī)”是第一道門檻

范國(guó)寅（主持人）：

下面請(qǐng)問(wèn)郭律，合規(guī)很復(fù)雜，而且不同階段，它的合規(guī)程度都不一樣。

我想兩個(gè)問(wèn)題：一是你服務(wù)了這么多品牌，你覺(jué)得什么品類更加容易出海？二是針對(duì)想出海這些品牌，第一個(gè)要解決的問(wèn)題是什么？

郭霽（中申律師/中申連鎖外服 創(chuàng)始人）：

第一個(gè)問(wèn)題，我會(huì)說(shuō)出一個(gè)你可能想不到的答案：我認(rèn)為這一輪出海，所有品類都可以出海。

為什么？現(xiàn)在不是中餐在出海，而是中國(guó)餐飲人的能力在出海。

講一個(gè)非常有意思的笑話，就是說(shuō)意大利的日料是中國(guó)人在做，結(jié)果最后意大利人說(shuō)日本人做的日料不正宗。

所以其實(shí)不只是中餐出海，我認(rèn)為是世界餐飲都值得中國(guó)餐飲人去重做一遍。

我剛剛從亞特蘭大回來(lái)，我吃了中餐、西餐、日料、麻辣燙。在我看來(lái)，從服務(wù)到產(chǎn)品到呈現(xiàn)，都和國(guó)內(nèi)有一定差距。

當(dāng)然現(xiàn)在出海會(huì)遇到很多困難，因?yàn)橛袊?guó)別問(wèn)題、合規(guī)問(wèn)題。但是隨著中國(guó)餐飲人前赴后繼，一層一層去做，我覺(jué)得都是可以的。

尤其是界限模糊的品類，比如咖啡、茶飲、烘焙，去吃第一波紅利比較好。到后面甚至慢慢可以把西餐也輸入過(guò)去。有出海的能力、有出海的想法，其實(shí)無(wú)論做什么都可以。

無(wú)論你是去掙華人的生意，還是掙全世界人的生意，各種品類的劃分，其實(shí)在國(guó)外都有市場(chǎng)。只是看你企業(yè)的決心、企業(yè)的能力來(lái)判定。我認(rèn)為這階段適合什么，我們先吃第一波紅利。但未來(lái)其實(shí)是可以把西餐也往海外打的。

一個(gè)案例，我來(lái)自印度尼西亞的客戶，是中國(guó)北京人，從來(lái)沒(méi)有做過(guò)餐飲，跑到印度尼西亞開了個(gè)韓餐，生意非常好，兩年時(shí)間開了五家店，今年要鋪到八家。

范國(guó)寅（主持人）：

對(duì)，所以剛才郭律提到的烘焙也是出海比較好的品類。比如，北京的鮑師傅在新加坡的店數(shù)據(jù)相當(dāng)可觀。上海的趁熱集合，剛在馬來(lái)西亞開了第一家店，到現(xiàn)在為止還在排隊(duì)。

這些品類盡管熱度很高，但目前海外門店數(shù)量并不算多。鮑師傅現(xiàn)在海外才三家店，趁熱集合才一家店，可想而知市場(chǎng)空間有多大。

包括老鄉(xiāng)雞多年籌劃，今年算是正式出海，開了第一家店，到兩點(diǎn)多還是一直在排隊(duì)，它所在的商場(chǎng)中國(guó)人看來(lái)可能有些偏僻，但是沒(méi)有關(guān)系，因?yàn)樗诋?dāng)?shù)貙儆诒镜厥袌?chǎng)，以穆斯林回族為主。回歸正題，老鄉(xiāng)雞海外也才一家店，剛剛開始出海。

所以總體看來(lái)，海外大量商場(chǎng)的中國(guó)品牌比例還是非常低。

5.數(shù)字化系統(tǒng)不出海，品牌難落地

范國(guó)寅（主持人）：

回到數(shù)字化，說(shuō)出海兩大難題：本地化和供應(yīng)鏈。品牌出去，如何實(shí)現(xiàn)本地化？睿食拓服務(wù)這么多品牌、覆蓋這么多國(guó)家，從數(shù)據(jù)支撐角度來(lái)看，怎么幫客戶解決品牌落地本地化，收錢和錢的安全的問(wèn)題？

程紅章（睿食拓 集團(tuán)副總裁）：

第一，合規(guī)先行。歐美法律要求用戶個(gè)人信息不得離境，睿食拓部署全球四大數(shù)據(jù)中心，確保數(shù)據(jù)本地存儲(chǔ)。同時(shí)各國(guó)稅控趨嚴(yán)，收銀系統(tǒng)須對(duì)接當(dāng)?shù)囟惪卦O(shè)備，睿食拓提前完成與本地稅務(wù)、法務(wù)系統(tǒng)的對(duì)接，保障資金安全，避免合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。

第二，深度本地化。睿食拓在東南亞派駐直營(yíng)團(tuán)隊(duì)，產(chǎn)品與人一同出海。系統(tǒng)按角色適配多語(yǔ)言。已打通Grab、Uber Eats、熊貓外賣等主流平臺(tái)，確保門店開張即能接單收款。

第三，破解會(huì)員營(yíng)銷難題。海外缺乏微信、支付寶此類超級(jí)APP，睿食拓打通谷歌和蘋果錢包沉淀會(huì)員數(shù)據(jù)，支持拉新和復(fù)購(gòu)。蜜雪冰城澳大利亞門店上線后，第二周會(huì)員入會(huì)率提升200%，訂單數(shù)增長(zhǎng)31%。

第四，統(tǒng)一收銀系統(tǒng)，支撐全球管理。無(wú)論門店在何地，數(shù)據(jù)接口和統(tǒng)計(jì)維度一致。基于真實(shí)、統(tǒng)一的門店數(shù)據(jù)，品牌才能精準(zhǔn)管理供應(yīng)鏈、核算營(yíng)收、收取管理費(fèi)，為精細(xì)化運(yùn)營(yíng)和規(guī)模化擴(kuò)張打好基礎(chǔ)。

范國(guó)寅（主持人）：

這個(gè)非常好。海外這么多門店的這些數(shù)據(jù)信息，國(guó)內(nèi)可以同步看到嗎？

程紅章（睿食拓 集團(tuán)副總裁）：

必須要脫敏一些數(shù)據(jù)，如果涉及到個(gè)人的詳細(xì)賬單的數(shù)據(jù)是不可以的。但是匯總完之后的大數(shù)據(jù)是可以的。

6.供應(yīng)鏈本地化是長(zhǎng)期工程，進(jìn)口保標(biāo)準(zhǔn)、逐步切換

范國(guó)寅（主持人）：

關(guān)于本地化供應(yīng)鏈，很多中餐如果出去只是做華人市場(chǎng)，其實(shí)是相對(duì)比較有限的。

要做本地市場(chǎng)，本地市場(chǎng)的口味味型又會(huì)面臨很復(fù)雜的問(wèn)題。中國(guó)不見得覺(jué)得海外中餐都正宗。面對(duì)各國(guó)迥異的味型口味、供應(yīng)鏈體系的不同，品牌出海想做規(guī)模化，又必須要完成供應(yīng)鏈體系的整合。

請(qǐng)問(wèn)葛總，差異這么大，各國(guó)又完全不一樣，怎么去通過(guò)數(shù)據(jù)也好，通過(guò)衛(wèi)星研發(fā)也好，是堅(jiān)持中國(guó)本土正宗的中餐味道，還是適應(yīng)當(dāng)?shù)貏?chuàng)新的風(fēng)味，這個(gè)問(wèn)題怎么來(lái)解決？

葛建輝（辰智大數(shù)據(jù) 創(chuàng)始人）：

國(guó)內(nèi)的企業(yè)，不同企業(yè)不同階段，不能說(shuō)一個(gè)方法一刀切。

品牌出去的早期，要保證味道的記憶，建立品牌味道的標(biāo)準(zhǔn)，可能在海外真的找不到解決方案。這兩年跟朱光玉聊的時(shí)候，說(shuō)最早一家店的時(shí)候，所有食材都是空運(yùn)過(guò)去。

很多外資企業(yè)已經(jīng)給了答案。肯德基、麥當(dāng)勞進(jìn)中國(guó)最早的時(shí)候，核心邏輯也是全部進(jìn)口。

肯德基進(jìn)來(lái)時(shí)，核心三大產(chǎn)品是漢堡加炸雞、薯?xiàng)l、可樂(lè)。可樂(lè)綁定百事做本地化供應(yīng)，薯?xiàng)l全部進(jìn)口。漢堡和炸雞涉及面包胚和雞肉，最早雞肉也全部進(jìn)口，因?yàn)閲?guó)內(nèi)白羽雞那時(shí)沒(méi)有規(guī)模。早期兩三年時(shí)間，在國(guó)內(nèi)培育能養(yǎng)白羽雞的供應(yīng)商。面包胚讓曼可頓從美國(guó)到國(guó)內(nèi)做配套，讓供應(yīng)商一起來(lái)國(guó)內(nèi)配套。

前三年發(fā)展很慢，有一個(gè)切換過(guò)程，先用進(jìn)口保證品牌出品標(biāo)準(zhǔn)，逐步一個(gè)產(chǎn)品一個(gè)原料去解決。將近十年時(shí)間，調(diào)味全部是外資幫助做的。到04、05年，國(guó)內(nèi)才找到本土調(diào)味料公司配合，將近15年。后來(lái)投資圣農(nóng)做雞肉，投資日辰和另一個(gè)調(diào)味料公司做調(diào)料，這個(gè)過(guò)程比較長(zhǎng)。

之前服務(wù)的一個(gè)漢堡品牌和一個(gè)披薩品牌，披薩的面粉早期國(guó)內(nèi)沒(méi)有使用標(biāo)準(zhǔn)，只能全部進(jìn)口，后來(lái)讓供應(yīng)商在國(guó)內(nèi)建立基地。薯?xiàng)l現(xiàn)在全球最大的五個(gè)薯?xiàng)l公司在中國(guó)都有基地，麥肯在國(guó)內(nèi)都是本地化基地、本地化工廠、本地化調(diào)味，可以做產(chǎn)業(yè)鏈配套。

這個(gè)過(guò)程很漫長(zhǎng)，是所有企業(yè)走出海外必然要經(jīng)歷的過(guò)程。

國(guó)內(nèi)品牌出去，像朱光玉通過(guò)純進(jìn)口、有些品牌在進(jìn)口和本地化過(guò)程中逐步轉(zhuǎn)換，這個(gè)過(guò)程最有挑戰(zhàn)。像海底撈海外要求供應(yīng)商到最密集的地方，到本地做供應(yīng)鏈保障，逐步完成本地化供應(yīng)鏈。

從去年開始看到新現(xiàn)象，很多供應(yīng)鏈廠商往海外走，原來(lái)都是品牌開店，千味投8000萬(wàn)在馬來(lái)市場(chǎng)，未來(lái)會(huì)有很多中國(guó)頭部供應(yīng)鏈企業(yè)，至少在馬來(lái)，都在規(guī)劃供應(yīng)鏈前移。隨著規(guī)模擴(kuò)張，供應(yīng)鏈跟不上，后面規(guī)模就很難，這也是一個(gè)方面。

7.品牌出海：當(dāng)務(wù)之急的三座大山

范國(guó)寅（主持人）：

回歸到兩位品牌方，除了出海合規(guī)、供應(yīng)鏈本土化，當(dāng)下，當(dāng)務(wù)之急要去解決、或者最希望解決的問(wèn)題，如果列三個(gè)，你們會(huì)選哪三個(gè)？

Larry（挪瓦咖啡 合伙人）：

這個(gè)問(wèn)題剛才魚你在一起魏總跟中申郭律分享得已經(jīng)非常完整，甚至有些問(wèn)題已經(jīng)碰到過(guò)、踩過(guò)坑，有些問(wèn)題未來(lái)可能還會(huì)踩。

按排序的話，除了剛才提到的條件之外，從挪瓦過(guò)去的實(shí)踐來(lái)看，可能有三點(diǎn)：

第一是組織，雖然已經(jīng)儲(chǔ)備了很多人才，但還是覺(jué)得不夠，就像魏姐跟郭律分享的，每個(gè)國(guó)家的文化語(yǔ)言方方面面都不一樣，需要更加本地化的人才體系搭建。

第二是本地優(yōu)質(zhì)的合作伙伴，這非常重要，能夠在幾個(gè)月之間拓十個(gè)國(guó)家三十家店，坦率說(shuō)大部分功勞得益于合作伙伴的付出。

最后，是需要一個(gè)能全球化協(xié)同的數(shù)字化系統(tǒng)，國(guó)內(nèi)餐飲系統(tǒng)很發(fā)達(dá)，但海外完全是另一個(gè)邏輯，沒(méi)辦法簡(jiǎn)單復(fù)制過(guò)去，有數(shù)據(jù)做支撐，為出海決策提供方便。

范國(guó)寅（主持人）：

分享一次去新加坡Grab總部的經(jīng)歷，是和蔡瀾的副總裁一同前往的。

Grab在整個(gè)東南亞是最大的APP，所有去東南亞旅游或商務(wù)的人首先會(huì)下載Grab，因?yàn)榇蜍囉盟赓u基本不會(huì)用。

這次去探討了一個(gè)話題：除了打車，這個(gè)平臺(tái)還能為中國(guó)到新加坡、馬來(lái)的用戶提供什么服務(wù)？

不點(diǎn)外賣，需要的是晚上去哪里吃，中國(guó)有點(diǎn)評(píng)，海外沒(méi)有，這是探討的內(nèi)容。同時(shí)和蔡瀾去，因?yàn)椴虨懡衲觊_始規(guī)劃出海，提到一個(gè)問(wèn)題：在整個(gè)新加坡究竟能開多少店？

很多品牌出海時(shí)并不清楚在這個(gè)國(guó)家或地區(qū)能開多少家，目前大多靠拍腦袋，沒(méi)有數(shù)據(jù)支撐，不清楚新加坡有多少個(gè)商圈，每個(gè)商圈有多少餐飲商戶，餐飲商戶的構(gòu)成和比例是多少，這些目前都是空白。

對(duì)品牌去哪個(gè)國(guó)家做決策時(shí)，很難下手。

這次看了Grab的后臺(tái)數(shù)據(jù)——因?yàn)镚rab的餐飲數(shù)據(jù)非常龐大，類似美團(tuán)，但他們沒(méi)有怎么用這個(gè)數(shù)據(jù)平臺(tái)。后臺(tái)數(shù)據(jù)顯示，鼎泰豐在新加坡有27家店，其中15家生意不錯(cuò)，這些店在什么樣的商圈，反過(guò)來(lái)說(shuō)，蔡瀾至少知道可以開十家，開在什么商圈，大方向就有了。

所以出海時(shí)，數(shù)據(jù)和海外機(jī)構(gòu)、合作伙伴非常關(guān)鍵。

請(qǐng)劉總分享，海外第一家店，快餐賽道是很好的賽道，尤其是水餃剛需類，袁記在猛力發(fā)展，今年年底至少雙位數(shù)開店，進(jìn)展很快。從自身角度，在海外急需解決的三個(gè)問(wèn)題會(huì)怎么選？

劉偉勛（熊大爺 海外事業(yè)部負(fù)責(zé)人）：

其實(shí)就是人、資源和錢，就這三個(gè)方向。最主要還是人。現(xiàn)在能夠想真正肉身出海的優(yōu)秀本土人才，其實(shí)還是比較少的。所以最主要的還是人。其他遇到的問(wèn)題其實(shí)大致都一樣。

范國(guó)寅（主持人）：

確實(shí)，核心是團(tuán)隊(duì)。今年很多品牌在找我要人。去年很多品牌沒(méi)有國(guó)際事業(yè)部，今年幾乎都成立了，哪怕只是某個(gè)聯(lián)創(chuàng)或合伙人掛職，也在成立。

今年開始慢慢在海外設(shè)辦公室，袁記的辦公室接下來(lái)在馬來(lái)吉隆坡會(huì)設(shè)，我們?cè)谛录悠潞婉R來(lái)設(shè)中餐出海會(huì)客廳也是一樣的邏輯。自己要出海，不單品牌，配套服務(wù)商和供應(yīng)商都得下海，光靠國(guó)內(nèi)遙控做不好。

個(gè)別國(guó)家可以下場(chǎng)做自營(yíng)，但大部分國(guó)家還是找合作伙伴。

8.合規(guī)是底線不是障礙，敬畏規(guī)則即可有章可循

范國(guó)寅（主持人）：

自身經(jīng)營(yíng)，錢可能是一方面，核心是人解決不了，很涉及合規(guī)問(wèn)題，很多品牌在“人”上面交了很多學(xué)費(fèi)，郭律更有發(fā)言權(quán)。請(qǐng)郭律說(shuō)一說(shuō)人的問(wèn)題，像國(guó)內(nèi)的人出去的簽證問(wèn)題、當(dāng)?shù)卣心嫉膭诠?wèn)題，背后都是法律問(wèn)題。

郭霽（中申律師/中申連鎖外服 創(chuàng)始人）：

這個(gè)問(wèn)題在我看來(lái)是有解的，關(guān)鍵得先知道它是法律問(wèn)題，敬畏它就能解決。

作為律師，做國(guó)外業(yè)務(wù)時(shí)壓力反而沒(méi)那么大，因?yàn)榘串?dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)遵紀(jì)守法，有章可循。國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)中，大家都希望律師找到夾縫中求生存的方案，這反而是更大挑戰(zhàn)。所以出海首先還是要合規(guī)先行，把企業(yè)所到國(guó)家涉及的法律法規(guī)要求合規(guī)，剩下的就是管理問(wèn)題。這個(gè)不難，重視起來(lái)就能解決。

9.海外定價(jià)策略：從“價(jià)格戰(zhàn)”轉(zhuǎn)向“價(jià)值戰(zhàn)”

范國(guó)寅（主持人）：

關(guān)鍵還是重視。另外我想再拋一個(gè)話題，我知道我們有一個(gè)頭部餐飲品牌在馬來(lái)西亞受到開店限制，因?yàn)闊o(wú)限低價(jià)，就是國(guó)內(nèi)常見的9.9塊、6.9塊。

這個(gè)頭部品牌在馬來(lái)西亞開了幾百家店，但據(jù)獲取的信息，政府層面要求不再允許新增門店，這對(duì)很多出海品牌在定價(jià)策略上可能是個(gè)警鐘。國(guó)內(nèi)這種9.9塊低價(jià)策略在海外未必適用。

中餐在海外定價(jià)其實(shí)偏輕奢，尤其是火鍋，像海底撈在新加坡客單約150新幣，約六七百人民幣，馬來(lái)西亞也不低。

所以想請(qǐng)程總說(shuō)說(shuō)，睿食拓服務(wù)這么多品牌，它們的定價(jià)策略或依據(jù)是什么，怎么看這個(gè)價(jià)格體系？

程紅章（睿食拓 集團(tuán)副總裁）：

剛才范總提到吃火鍋或麻辣燙，沖擊最大的其實(shí)是袁記。工程師設(shè)計(jì)袁記菜單時(shí)排菜很吃驚，在新加坡大概五十多塊買八九個(gè)餃子，合下來(lái)差不多十塊錢一個(gè)，就直觀感受到國(guó)內(nèi)和海外的菜單價(jià)格完全不一樣。

國(guó)內(nèi)品牌的價(jià)格打法在海外差異很大，沒(méi)碰到往下走的，大部分都是往上走——快餐變成輕奢，剛需變成滿足特殊訴求的品類。

像鮑師傅，菜品變化不大，但到新加坡和美國(guó)都很火爆。烘焙按理是歐美擅長(zhǎng)的，中式烘焙反而受歡迎，因?yàn)楹姹菏峭ㄓ眯袠I(yè)，當(dāng)?shù)乇緛?lái)就有，不需要教育成本，不像酸菜魚那樣需要培養(yǎng)認(rèn)知，口味過(guò)關(guān)的話接受度就快很多。

10.抱團(tuán)出海，長(zhǎng)期共生，搭建全球化的“朋友圈”

范國(guó)寅（主持人）：

確實(shí)這個(gè)窗口期很好。未來(lái)會(huì)有很多品牌開始在海外設(shè)公司，人要下場(chǎng)，但不可能像國(guó)內(nèi)帶幾百號(hào)人，前期可能就三五個(gè)人開始布局。請(qǐng)問(wèn)葛總，我們的全球會(huì)客廳能為這些品牌在落地上提供哪些支撐服務(wù)？

葛建輝（辰智大數(shù)據(jù) 創(chuàng)始人）：

與上海虹橋國(guó)際商務(wù)區(qū)管委會(huì)發(fā)起成立全球中餐出海的全球會(huì)客廳，很大的愿景是帶動(dòng)國(guó)內(nèi)1000個(gè)品牌及服務(wù)鏈路的伙伴企業(yè)一起走向全球，開到100個(gè)國(guó)家，真正讓100萬(wàn)家店在全球生根落地。

這個(gè)愿景下需要雙向奔赴，國(guó)內(nèi)企業(yè)要組團(tuán)，業(yè)務(wù)上雖有競(jìng)爭(zhēng)但要抱團(tuán)集成資源，當(dāng)?shù)匾惨冶镜刭Y源。

外資企業(yè)進(jìn)中國(guó)時(shí)，90年代到2000年管理干部核心是臺(tái)灣人和香港人，因?yàn)樗麄冇⑽臎](méi)問(wèn)題，中文也沒(méi)問(wèn)題，溝通上有很好的轉(zhuǎn)接。

過(guò)去五六年臺(tái)灣人比較失落，管理理念在中國(guó)崛起的十幾年里開始落后，但現(xiàn)在海外市場(chǎng)迎來(lái)新機(jī)會(huì)，他們的語(yǔ)言、身份、在部分國(guó)家的融入便利性有優(yōu)勢(shì)，中國(guó)品牌走向全球時(shí)，臺(tái)灣人和香港人能承載轉(zhuǎn)型中重要的紐帶作用。

中國(guó)全球留學(xué)生隊(duì)伍非常龐大，這是新時(shí)代人才培育的巨大機(jī)會(huì)，也是外資進(jìn)中國(guó)時(shí)不具備的。全球化的人才已經(jīng)落地，關(guān)鍵是如何用好、培育成自己的組織和團(tuán)隊(duì)。組織本地化過(guò)程中，用好臺(tái)灣和香港優(yōu)秀的餐飲經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)，他們經(jīng)驗(yàn)豐富、資源本地化，身份方面也能提供助力。

全球100個(gè)會(huì)客廳不是隨便說(shuō)的，已經(jīng)確定好哪些城市，未來(lái)逐步找本地伙伴串聯(lián)本地資源做落地工作，也歡迎在座的伙伴們參與這個(gè)生態(tài)，一起為中國(guó)餐飲企業(yè)走向全球努力。

11.出海黃金十年：一代人的使命，尊重、敬畏、卡位、共生

范國(guó)寅（主持人）：

我覺(jué)得不管是品牌還是生態(tài)，出海第一要尊重市場(chǎng)，合規(guī)是其中一個(gè)層面，不尊重市場(chǎng)對(duì)品牌自身的反噬會(huì)很嚴(yán)重。

第二要敬畏市場(chǎng)，不要覺(jué)得國(guó)內(nèi)開幾千家?guī)装偌业昃秃芘＃诤Ｍ舛歼€是新手，我們跟張亮麻辣燙在印尼做過(guò)調(diào)研，抽100個(gè)人只有一個(gè)聽過(guò)張亮麻辣燙，國(guó)內(nèi)無(wú)人不知無(wú)人不曉，所以在海外一定要敬畏市場(chǎng)。

第三，出海這件事，定義為2026到2035年是十年黃金成長(zhǎng)期。國(guó)內(nèi)一個(gè)品類一年能開1000家店，海外開不出來(lái)，即便有合作伙伴、有錢也不行，游戲規(guī)則和商場(chǎng)規(guī)則不是我們能定的。新加坡很多商場(chǎng)已限制中國(guó)品牌進(jìn)入，不是高價(jià)就能轉(zhuǎn)鋪?zhàn)樱虉?chǎng)有生態(tài)保護(hù)，商圈能容納多少茶飲、多少快餐是有限定的，先入為主非常重要。現(xiàn)在出去的第一要素是卡位，能在核心商圈卡進(jìn)自己的品類和賽道就占得先機(jī)。品牌在國(guó)內(nèi)100家、1000家很厲害，但新加坡本土最大餐飲品牌15年開了65家店，對(duì)當(dāng)?shù)貋?lái)說(shuō)超過(guò)100家就是超級(jí)品牌。優(yōu)先卡位進(jìn)商圈非常關(guān)鍵，未來(lái)很多國(guó)家的優(yōu)質(zhì)商圈都會(huì)對(duì)中國(guó)品牌做卡位。

不要做無(wú)效競(jìng)爭(zhēng)，該賺錢就賺錢，不要該收費(fèi)的非要免費(fèi)，免費(fèi)反而打擊當(dāng)?shù)赜螒蛞?guī)則，合理收費(fèi)很正常，國(guó)外也認(rèn)可。

找到優(yōu)質(zhì)的合作伙伴。職業(yè)加盟商手里往往拿一堆優(yōu)質(zhì)品牌，不會(huì)只做一個(gè)。新加坡、馬來(lái)西亞的農(nóng)耕記、探魚、楊國(guó)福后面都是同一個(gè)加盟商，他不停在找項(xiàng)目。現(xiàn)在很多本土品牌餐飲面臨很大壓力，壓力其實(shí)不是來(lái)自中餐出海品牌，而是本土餐飲，因?yàn)榇蚍āI(yíng)銷、裝修、門店、激情對(duì)本地沖擊很大。有些先知先覺(jué)的本土餐飲人會(huì)說(shuō)打不過(guò)就加入——我打不過(guò)你，但我有好位置、好團(tuán)隊(duì)、本地化熟悉，就換你的牌子合作。莆田系就拿了很多中國(guó)品牌。未來(lái)在海外一定是相互共生的，不一定找小白合作，要找到真正優(yōu)質(zhì)、職業(yè)的加盟商。

早年的海外投資者現(xiàn)在也在轉(zhuǎn)型切入餐飲市場(chǎng)，市場(chǎng)空間足夠大。現(xiàn)在全球連鎖品牌才2萬(wàn)家，開到100萬(wàn)家不算什么，那是50倍的增幅。

中餐出海不單是在座嘉賓的使命，真的是這一代人實(shí)現(xiàn)中國(guó)參與全球化的使命。我們跟很多領(lǐng)事館聊過(guò)，中國(guó)美食文化是一張非常大的名片，用好了有無(wú)限想象空間。對(duì)任何品類、賽道、生態(tài)伙伴都是很好的機(jī)會(huì)。國(guó)家在支持，政府也在支持，各地像川菜出海、冀菜出海、閩菜出海都在推，但怎么出去，還是靠所有餐飲企業(yè)家朋友去打出去。政府只是助力，最終靠企業(yè)自身。

核心是，人得先出去，人不出去一切都是白談。謝謝大家。

出海黃金十年已來(lái)。這代人的使命，不只是把店開出去，更是把中國(guó)餐飲人的能力、體系與自信帶到全世界。人先出去，一切才有可能。

中申連鎖外服作為專注連鎖品牌出海法務(wù)合規(guī)的戰(zhàn)略伙伴，未來(lái)也將持續(xù)以高專業(yè)壁壘和實(shí)戰(zhàn)化解決方案，為連鎖品牌全球化征程法務(wù)賦能。