資生堂中國：藝術與科學共生，構筑長效人才生態

150多年前，資生堂從《易經》中取下“資生”二字作為企業名稱——“至哉坤元，萬物資生”?！百Y生”意味著孕育萬物、創造新生，也蘊含著對自然與生命的敬意。在那個工業文明快速發展的時代，這樣一種帶有東方哲思的命名，顯得格外特別：它不僅關乎商業，更關乎人與世界之間的關系。

時至今日，這種理念并沒有因為一家企業走向全球化而被稀釋。相反，它逐漸沉淀為資生堂最核心的組織底色，奠定了這家企業長期以來對于人的理解。

“People First（以人為本）是資生堂最重要的文化。”資生堂中國人力資源副總裁高景薇表示，“這里的‘人’有雙重含義，既指消費者，也指每一位資生堂員工?！?/p>

在AI快速進入職場、市場環境持續變化、年輕一代成為組織新力量的當下，企業對人的理解正在被重新審視。AI可以提升效率，數字工具可以優化流程，但一個組織真正的溫度、信任、判斷力和文化傳承，仍然來自人。

這也構成了資生堂中國近年來組織與人才工作的核心命題：如何在變化中保持文化的連續性，如何讓人才不斷進化，又如何在人機共生的未來，守住組織中不可替代的人的價值。

組織的底色：藝術與科學

“Art and Science（藝術與科學）”是高景薇反復提到的關鍵詞。這不僅是一句品牌表達，更是資生堂150多年發展過程中形成的人才基因，構成了這家美妝企業區別于許多公司的獨特氣質。

在資生堂最早成立時，公司內部便設有三個核心部門：研發、創意和銷售。創意與科研從一開始就并行存在，共同塑造了這家企業的發展路徑。直到今天，這種雙基因依然深刻影響著資生堂的人才標準。

高景薇提到，資生堂在選拔人才時，會特別關注一個人對“美”是否真正抱有熱情和和獨到見解?！懊滥軌蚣ぐl人們對更好生活的向往?！彼J為，一個人對于美是否敏感，某種程度上也決定了其是否能夠真正理解消費者。

但與此同時，資生堂對于科學又尤為嚴謹。截至2025年，在被稱為化妝品行業“諾貝爾獎”的IFSCC（國際化妝品科學大會）獎項上，資生堂集團累計已獲得33項，位居行業前列。這意味著，資生堂所理解的“美”，從來不是停留在感性層面的審美表達，而是建立在長期科研積累與技術創新之上的系統能力。

這種藝術與科學的融合，也體現在品牌體驗中。從高端到大眾，資生堂集團旗下各品牌形成了獨特的品牌語言：殿堂級奢華品牌肌膚之鑰CPB以極致工藝與華麗細節詮釋低調奢華；SHISEIDO資生堂融合現代設計與東方哲學，呈現理性與感性的平衡之美；大眾品牌怡麗絲爾ELIXIR則以金棕色調塑造膠原抗老專家的專業形象。從產品設計、柜臺陳列到空間氛圍，每個品牌都在各自的定位中，演繹獨樹一幟的美學體驗。

這種設計并不僅僅是好看。在高景薇看來，它同時也是一種經營邏輯：通過統一的視覺語言形成品牌識別，通過沉浸式體驗建立消費者情感連接，再進一步轉化為商業價值。消費者走進柜臺的第一時間，其實就已經在與品牌文化發生連接。

資生堂標志性的Logo“花椿”同樣承載著這種文化融合。1915年，創始人福原信三以漂浮在水面的山茶花為靈感，將歐洲新藝術運動的流暢線條與東方審美結合，設計出沿用至今的“花椿”標識。它既象征著資生堂對完美品質的追求，也體現了東西方文化、藝術與商業之間的融合。

而這種文化氛圍，也在潛移默化地影響員工?！凹词褂腥艘婚_始對美沒有那么敏感，但長期處在這樣的環境中，也會慢慢被熏陶。”高景薇表示。她認為，真正能夠在資生堂長期發展的人，往往既具備理性的科學思維，也擁有對美與人的感知能力。

因為今天的企業越來越需要這樣一種復合型人才：既能理解技術邏輯，又能理解消費者情緒；既擁有專業能力，也具備人文感知力。

越是不確定，越要投資人才

過去幾年，消費行業經歷明顯波動。面對外部環境的不確定性，許多企業開始壓縮培訓預算、收緊人才投入。但資生堂中國卻做了一個逆周期的決定：加大領導力與人才發展的投入?！拔覀兿Ｍ麖闹袊囵B出未來資生堂集團的領導者?！备呔稗北硎?。

為此，資生堂中國搭建了分層級領導力培養體系。高層管理者的課程由集團總部統一開發，確保全球視野與戰略一致性；中層及以下管理人員，則由資生堂中國自主設計課程，更貼近中國市場的實際需求。

這種安排體現了資生堂中國在全球化與本土化之間的平衡：既要理解集團的整體方向，又要回應中國市場的速度、復雜度和變化。

而針對最接近消費者的一線零售員工，資生堂中國則啟動了“資生堂中國零售管理學院”。能夠進入零售管理學院的員工，并非普通輪訓，而是經過嚴格篩選：既要求業績達標，也要求具備一定年資?！暗谝慌鷮W員里，有很多工作二十多年的同事。”高景薇回憶，“他們非常感動，因為能夠參加規格這么高的培訓。”

更重要的是，這套培養體系并非短期課程。員工完成線下學習后，還要接受長達6個月的線上輔導，并持續追蹤業績表現。同時，這些學員回到柜臺后，還會成為“內部小老師”，繼續把培訓內容傳遞給更多同事。通過這種方式，資生堂逐漸把總部的能力體系擴散至全國500多個柜臺。

“無論外部環境如何變化，學習能力始終是員工最核心的競爭力，能夠幫助我們迅速認清定位、優勢和劣勢，在復雜的競爭環境下找準戰略方向。”高景薇表示。

因此，這幾年，資生堂中國不僅持續開發與時俱進的培訓課程，不斷更新課程內容，確保培訓體系能夠跟上技術和市場變化，也在強化數字化學習平臺的建設。依托線上學習系統，員工能夠突破時間與空間限制，更靈活地獲取學習資源。

除了正式培訓體系之外，資生堂中國還鼓勵一種更開放的內部學習文化。高景薇常常提到一句話：“三人行，必有我師焉?！痹谒磥恚總€人都有自己的專長，組織真正重要的能力，不只是培養“超級個體”，而是讓知識和經驗能夠在團隊內部持續流動。

公司鼓勵員工分享自己擅長的領域與經驗，通過互助學習實現知識共享。這樣的機制不僅能夠提升團隊整體適應力，也能夠利用集體智慧彌補個體短板，讓組織形成更強的學習韌性。

效率交給AI，溫度留給人

AI正在快速進入組織管理。

從招聘、培訓到員工服務、知識管理，越來越多HR工作開始被自動化與智能化重構。資生堂中國也已經開發了多項數字化工具。例如內部招聘系統，提升了人才庫建設與招聘效率；又如內部數字助手“TOMO（小智）”，最初用于員工問答、會議室預訂等基礎服務，如今已逐漸升級為基于生成式AI的員工體驗平臺。“我們希望未來它不僅能回答問題，還能幫助員工做職業發展規劃?！备呔稗北硎?。

不過在她看來，AI再強，也無法替代組織中最核心的東西。

首先是信任。“信任是通過人與人長期相處建立起來的。”她表示，“無論是摩擦、幫助、感謝，還是共同經歷困難，這種關系一定不是AI可以替代的。”

其次是共情與溝通能力。AI可以提供答案，但真正的溝通不僅是信息交換，更包括情緒感知、關系判斷與情境理解。尤其是在復雜管理場景中，人對人的理解與情緒回應，依然無法被完全替代。

第三則是判斷能力。AI也許能夠比人掌握更多信息，但真正困難的時候，管理者需要面對的是復雜現場中的動態判斷：如何理解不同人的立場、如何平衡多方利益、如何在不確定中做決策。這種綜合性的判斷能力，本質上仍然屬于人。

因此，在她看來，未來企業并不會進入AI取代人的階段，而是進入人機共生的新組織時代。而HR的角色，也將因此發生深刻變化。那些重復性的事務工作，會越來越多交給AI；但與此同時，HR在人文關懷、人才陪伴以及組織倫理上的價值會進一步強化。

高景薇用了一個形象的比喻：“HR就像產品經理，人就是我們的產品?！?/strong>當一個優秀人才被招進來，就像一款產品被投放市場。HR的成就，不只是完成招聘，而是陪伴這個人一路成長，直到他成為令自己也滿意的人才，甚至成為組織里的“明星產品”。

這正是“People First”在AI時代的深刻內涵：不是拒絕技術，而是在擁抱效率的同時，守住組織的溫度。

這種組織溫度，很難被系統流程復制。它不僅來源于企業的文化積淀，也來源于管理者對人才的長期陪伴與關注——無論是對員工成長的支持，還是在關鍵時刻的引導與激勵。而這，恰恰是AI時代越來越珍貴的能力。

今天，越來越多企業都在討論AI、效率與組織重構。但資生堂中國給出的答案是：真正決定一家企業能走多遠的，不是工具本身，而是企業如何理解人。畢竟，再先進的技術，也無法替代一個組織中的信任、熱情、共情與成長。

組織進化新坐標

當前全球經濟與產業格局依然處于劇烈波動之中，AI 技術的加速演變與數智化浪潮正在重塑企業運行方式和組織邏輯。如何在動蕩中保持韌性，在不確定中尋找確定，在內外壓力下持續創新，成為每一個企業必須回答的問題。

為此，哈佛商業評論中國聯合杰出雇主調研機構推出 “組織進化新坐標” 專欄，希望通過對話領先企業，總結其戰略、組織與人才布局的經驗，探尋中國企業走向未來的路徑與啟示。

周強 | 文

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