專訪沈斐：賣得不錯但還不夠，樂道怎么破局加速？

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出品： 電動星球

作者：蟹老板本人

2025 年的廣州車展，沈斐穿著一件「古天樂道」的衣服，跟古天樂（經典楊過的扮演者）拍了一張照片。

大概一個月后，在蔚來十一周年那天，他寫了一篇文章，標題就叫《內心住著一個楊過，卻活成了郭靖》。文章里他說：「我內心大概率一直住著一個不羈的楊過，但實際上，卻一步一個腳印地活成了郭靖。」

沈斐過往的歷史，的確很有點郭靖的味道。

清華念了十年，從本科到博士。出來創業，從 2004 年干到 2015 年，十年。加入蔚來做換電，建了超過 3,700 座換電站，正好十年。

能堅持下來，除了性格，或許跟他學的是電網也有關。沈斐說，他學的不是某個設備，不是某種材料，是一整個復雜系統。導師第一堂課講蝴蝶效應：鏟車挖斷一根電纜，遠方的領導辦公室斷電。

也就是一個地方出問題，全盤波動。后來管換電，面對的也是同樣的東西——幾千座換電站、電池調度、電網調峰，哪一件都不是單點能解決的。

去年四月,他接手了樂道總裁一職。這個職務，現在看，同樣也是在管一個復雜的網絡。不僅因為樂道作為一個汽車品牌，牽扯到東西就很多。還因為，它當時就是復雜的，輿論上也存在一定的爭議。

譬如，那時候蔚來正經歷過去幾年最艱難的一個季度。Q1 凈虧很大、CBU 推行時有過一輪裁員。內部的情緒很低落。甚至有人說「如果沒有樂道，蔚來不會這樣。」

而從管能源、建換電站，到管銷售，建品牌。他從未賣過車。這樣的跨度相當于讓一個管電網的去管商場，甚至還要大。

十四個月后，坐在蔚來總部 20 號樓的辦公室里，沈斐再次接受了電動星球的采訪。

在盤點過去這兩年時，沈斐說，他不太會對外說樂道其實干得還行，更多是在內部來提振大家的斗志。

為什么這樣說？

因為從數據來看，樂道汽車在去年的完整交付年交付了十萬臺、20 個月累計交付了十五萬臺，作為新品牌，其實僅次于小米，而且客單價很不錯，截止到今年上半年，樂道品牌成交均價已經超過了 24 萬元。

但不太對外說，是因為他更多還是在想，如何讓樂道跑得更快一點。畢竟，從一出生開始，樂道品牌就被給予了很高的期待。

聊得興起，他拿出筆，在辦公室的玻璃墻面上畫了一張四象限坐標圖，橫軸是品牌知名度（左小右高），縱軸是進店轉化率（下小上高）。

在將樂道放進去后，他說樂道現在的問題，是品牌知名度相當于 2020 年或 2021 年的蔚來，雖然用兩年時間走完了蔚來五年的歷程，但依然還不夠，要更快一點。至于值得驕傲的，則是進店轉化率很高。

在他看來，當下能站在這個位置的，有且僅有樂道。

換句話說，樂道現在需要的，最主要的就是讓更多的人知道它。而當有人知道了之后……..

那么，沈斐會用什么辦法做到這一點？

又怎么才能在一年已經賣出了十一萬臺后，繼續破局加速？

什么是樂道的當務之急？

以下，Enjoy！

不錯但不夠

十四個月前，電動星球第一次專訪沈斐時，他上任剛滿二十天。

那次采訪里，電動星球打了個標題，說沈斐當時在推進的事情，是那種「潤物細無聲」的。

他的邏輯很清晰，在當時的情況下，最關鍵的不是提出一個超級高的目標，因為「在瞬間靠一些小的措施去扭轉趨勢是很難的」——他只讓大家每人每月多賣一輛車。

而作為一個他認為比能源更復雜、也更靠近市場前線的業務，他也在不斷強調心態：急解決不了問題，關鍵是要有變化。

十四個月過去后，在 20 號樓的辦公室，在沈斐的認知中，樂道有了變化嗎？尤其是關鍵的變化！

先從成績開始聊。

他說，樂道的成績并不差。譬如，2025 年作為首個完整銷售年，樂道全年交付 107,808 臺，成交均價接近 25 萬元。L80 上市 15 天交付 5,949 臺，刷新純電大五座 SUV 交付速度紀錄。L80 和 L90 雙車交付破萬。2026 年 5 月，樂道單月交付 12,029 輛，同比增長 92%。

所以，他在和團隊復盤成績時，會肯定這樣的進步。

但是，十四個月下來，他也越加深刻認識到，大家并不是按照一個「兩年品牌」來看樂道的。

這背后有幾個原因。他說到第一個時，停了一下。

「算了，我不太愿意談這個。一談，顯得我在給自己找理由。」

但終究，在追問下，他還是說了。

沈斐給出的第一個原因，在于樂道立項和推出的時候，正是合肥投資以后蔚來氣勢最盛的時候。集團內部和行業外部對它的期望值拉得非常高。

其次，則是媒體和業內習慣把樂道和已經發展十多年的蔚來主品牌放在一起對標，但兩個品牌的發展積淀和品牌勢能完全不一樣。

另一個更關鍵的，則是站在用戶角度，買車只看車本身、看品牌靠不靠譜，不會區分你成立了兩年還是十年。

「所以對內，我會和團隊復盤成績、正視進步。但對外，我不會刻意強調新品牌做得不錯，不容易。沒必要的。市場只看最終結果，用戶只關心樂道值不值得信任。我要給他一個買樂道的理由。」

取舍與務實

買樂道的理由，是貫穿這次兩個半小時深聊的核心。

沈斐談話中一個最核心的詞叫做取舍！

在沈斐看來，樂道的核心使用場景主要是家庭——老人、小孩、夫妻兩口子，上下班、接送、出游、回老家，也包括一部分日常商務場景。

這也是為什么樂道的前備廂要做得更寬、更低；為什么 220V 電源，在樂道上放在后備廂——方便露營、接爐子、接照明。

甚至在 L60 上，干脆不搞前備廂，「如果我非要開個前備廂，它不可能像 L80。前備廂如果不大，沒有實用價值，很尷尬。那我還不如把后備箱跟乘員艙做到極致。」

這就是取舍！

如果從復用蔚來集團的技術、能力、換電、服務、制造、供應鏈等等能力角度來看，沈斐則將這個「取舍」定義為「資源重新配置」。

而從用戶畫像角度，這樣的取舍則被表達為：務實向上的生活家。

數據分析會更加清楚。沈斐說，樂道的車主當中，BBA 和傳統豪華品牌過來的約占 35%，合資品牌車主占 30%，蔚來社區增換購接近 10%，其他新能源友商約 10%。

截止今年上半年，樂道的平均客單價已經超過了 24 萬。無論是跟特斯拉比，還是跟理想比，基本處于同一個價格帶區間，更超過了部分傳統豪華品牌的成交均價。

很多用戶原本開 BBA、沃爾沃、雷克薩斯，他們選樂道不是因為預算不夠，而是基于務實的考量，基于對產品力的認可。

24 萬的客單價，放在以往、甚至現在，都是很多自主品牌夢寐以求的位置。而樂道，到現在也只是一個開啟交付兩年的新品牌。

而從整個蔚來集團的發展來看，樂道的價值不只是賣車——「它更像是一個讓更多人能夠進入到蔚來體系的通道——科技體系、服務體系、換電體系。」

沒有樂道，蔚來集團十多年投的純電、換電、智駕、服務體系，到不了 20 萬到 30 萬元的主流市場。

從這個意義上看，樂道更重要的是蔚來體系向外擴張的通道，是基于實際用車場景、在堅守安全與品質的前提下，在設計、材質、用料、開口、空間、體量等等方面的取舍。

2.0 的樂道

取舍與務實想清楚了，那樂道的品牌表述必然要有迭代？關鍵變化是什么？

沈斐說，以前樂道的品牌的方向是對，但內涵與外延需要進一步向用戶闡述清楚。

最早，說的是「合家歡樂，持家有道」，接著有一句口號，叫做「每一程，皆樂道」，方向都沒錯，也朗朗上口，但「憑什么」沒講清楚？

而從務實的角度來看，「憑什么」很重要！

因為，今天幾乎所有品牌都在講家庭。理想講，問界講，騰勢（參數丨圖片）、小鵬也在講。「家」變成了一個太大的詞，誰都可以裝進去。

真正的轉折在今年四月，新 L90 發布前后。沈斐把它歸納為「品牌2.0」。

核心定位一句話：高品質家庭智能電動汽車品牌。五個支柱共同撐起它：品質與安全、科技為家、得體的設計、用心的服務、活力的社區。

品質與安全排在第一，這是因為家庭用車的安全是不言而喻的底線。沈斐說，L90的安全認證大滿貫、碰撞測試成績——蔚來三個品牌的安全標準和質量標準是拉通的。對很多車主來說，這本身就是向親戚朋友推薦樂道的前提。

而在底線之上，還需要講清楚為什么、憑什么？

所以，就有了「科技為家」。目的是講清楚樂道是怎么是把蔚來集團多年積累的硬核技術，落到普通家庭的日常使用場景里的。

沈斐說，大家能看到的神璣芯片、蔚來世界模型、SkyOS·天樞這套「旗艦智能科技新三大件」上車，只是一部分，背后還有很多看不見的技術。

譬如，整車散熱系統集成到一張 A4 紙大小的模塊里；340kW 后電機做到 37 升、70 公斤；電子保險絲持續優化，釋放空間、降低能耗。打開守衛模式每天耗電不到一度，不開守衛模式可以待機兩三年。「如果你帶小朋友出國半年，車停在地面車位，一點都不用擔心電池。」

這些都是服務于家庭的實用科技。還有零重力座椅、天際屏、大冰柜、「見光不見燈」的氛圍燈等等。

所有科技配置，都不是為了堆砌參數，而是為了提升全家人的出行舒適度。

沈斐說，樂道的車主，大多是社會中堅力量，既要扛起家庭責任，也要應對工作壓力。「科技為家」剛好契合這群人的需求：有硬核技術做支撐，兼顧實用、舒適與溫度，這也是樂道和其他主打「家庭」品牌最大的區別。

這更是務實、高品質的關鍵。

在 20 到 30 萬的主流價位區間，基于蔚來整個集團過去十余年全棧自研的技術成果、鋪設的獨一無二的換電與服務體系，用務實的態度，在堅守品質與安全的前提上，做設計、材質、用料、開口、空間、體量等等方面的取舍，提供在這一價位段極具競爭力的高品質產品。

只有這樣，當它進入家庭后，才能夠「不麻煩」，才能夠每一程、皆樂道。

一家人上車，不用想續航——換電三分鐘。帶孩子出門，不用擔心車里吵，沒地方放行李；跑長途累了，不用規劃充電節點——高速上每 150 到 200 公里就有一座換電站。老人坐后排，進出乘坐不用彎腰費勁——電動踏板夠寬、空間夠大，開口夠低……

沈斐說，過去做能源他擅長講換電的長期邏輯——車電分離、電池資源、電網調峰。但做樂道總裁之后，必須少講遠方，多講眼前。

「我現在講哪個故事效率最高？」他的答案是：講清楚樂道對于主流家庭用戶的價值。

讓更多人看見

但想清楚了，不等于用戶知道了。

回到那張四象限圖。當時，沈斐花了將近二十分鐘給我解釋這張圖上的每一個位置。

一個品牌被放在了右下角，知名度極高，但轉化率在平均水平以下——「你們這些人都知道這個品牌，你買了嗎？」

至于樂道所處的位置，「一個都沒有，只有樂道。」——知名度還需要提升，但進店轉化率極高。

電動星球聽完說，「這不是很舒服？只要時間到了，一定會往前走啊。因為從邏輯上講，轉化率是最重要的。」

但沈斐自己潑了冷水，他說自己看過一本書叫《統計數字會說謊》。

「很有可能你還沒有觸達廣廣泛的人群，你現在觸達的是一群本來就了解蔚來的人。總量上來之后，可能就不在這個位置了。所以我永遠有很強的危機意識。」

這也是為什么他反復講「破圈」。

他講了一個開凱迪拉克朋友的故事。那位朋友每月油費三千多。沈斐建議他換樂道 L60，用車電分離的方式，裸車入手門檻低——「你只要買一個裸車就行了，電池不用買，付租金」——每月租金加電費，整體還能比油費省一兩千。舊車置換之后，手上甚至能多出一兩萬。

這套邏輯對沈斐來說很清楚。但對方第一反應是：「換電不方便。」

沈斐問他，知不知道從他所在城市回老家的整條路線，蔚來換電站已經覆蓋了，可以一路換回去。

對方不知道。

「整個社會其實是不知道的。現在信息繭房太厲害了。」

這個故事很小，但說清楚了樂道面對的真實問題：很多價值不是不存在，而是沒有進入更廣泛用戶的認知。

沈斐說，當下他自己的重心已經很明確：「在最短的時間內，讓更多潛在用戶了解樂道，搞清楚樂道的品牌定位，明白這款車對于普通家庭的價值，告訴大家為什么要選擇樂道。這是最重要、也是效率最高的。」

他說，很多人即便知道換電、知道樂道，也不清楚補能網絡已經鋪到了什么程度。品牌定位、換電模式、科技為家的理念——「都要持續去傳播。」

所以，當下的沈斐，正在推動樂道的銷售體系，用更快更有效率的社交傳播方式，去傳播樂道的價值。他甚至現場向電動星球演示了怎么用 AI 的方式，制作腳本、拍攝視頻、一鍵封裝…….

沈斐說，以前做能源時，他會談換電的長期邏輯——車電分離、電池資源、電網調峰、Blue Sky Coming 等。但現在，他需要多講眼前。不是放棄遠方，而是先讓眼前成立。

如果樂道銷量不能實現加速的增長，那些宏大敘事都沒有落點。

接得住

破圈的目的，是要讓更多人看見。但之后，還有很關鍵一步——如果用戶被短視頻、私域、本地圈層帶進店里，樂道能不能講清楚自己？

這跟想清楚還不太一樣，關鍵在于樂道整個團隊是否清楚品牌的定位、能否在不同場景下，把樂道憑什么不一樣講給用戶聽，同時讓消費者清楚。

這也是為什么，沈斐在采訪中反復把「破圈」和「體系能力」放在一起說。破圈是把漏斗打開，體系能力是把漏進來的人接住。

他并不回避樂道團隊和蔚來主品牌之間的差距。

「你是一個兩年的隊伍，跟一個十年的隊伍比能力，肯定有差距。」沈斐說。樂道早期團隊里，很多人沒有完整的整車銷售經驗。而樂道進入的又是中國汽車市場競爭最激烈的 20 萬到 30 萬元價格帶。

在他的文章里，他寫過一句更形象的：「來了快 8 個月，有時候真有點降龍十八掌只練會了第一招的感覺。」

但練武就是這樣。本事總得一招一式地練。所以，他對團隊講得最多的一句話是：「承認差距，但不能失去信心。」

還有一句他經常引用的：「自知者明，自勝者強。」

他說，一個人也好，一個團隊也好，要清楚自己所在的位置。這樣既不會輕易喪失信心，也不會盲目樂觀。沈斐特別喜歡任正非那個理念：「你還是要有非常強的危機意識，但同時你還要做最樂觀的那個預測。」

這句話放在渠道上，就是不再盲目追求開店數量。

樂道全國門店目前大約四百多家。早期開店很快，也招了很多人。但沈斐現在回頭看，承認有過彎路。門店不是越多越好——如果本地負責人能力不夠，銷售團隊跟不上，品牌知名度也沒起來，多開一家店不一定帶來增量，反而增加消耗。

他的原則更克制了：先找到人，再決定開店。

如果一個城市有機會但沒有合適的人，就先不急。相反，如果有一個人資源很好、能力很強，哪怕暫時沒有店，也可以先賣起來。等他已經能賣出一定數量，再去開店，效率更高。

BaaS 也是如此。

換電和車電分離是蔚來體系的核心資產。對樂道來說，它當然是加分項。

那 BaaS 呢？沈斐認為 BaaS 不是低價鉤子，而是一種選擇。

樂道真實主戰場是 20 萬到 30 萬元級別的高品質家庭用車，而買樂道的人其實也是想要買 20 萬元-30 萬元的高品質家用車。沈斐說，現在樂道不會刻意引導用戶一定要選擇 BaaS，只是把車電分離作為一種選擇給到消費者。

最后

過去兩年，樂道經歷過太高的期待，也經歷過由期待帶來的失落。它被質疑過，被追問過、被拿去反復比較。

但現在來看，樂道取得成績確然是可圈可點的。

作為一個開啟交付僅兩年的新品牌，單月賣出了一萬二、首個完整交付年交付了十萬臺、平均成交價超過了 24 萬，這是很多自主品牌想要達到、但從未達到的高度。

它的問題，不是方向錯了。

多品牌戰略沒有錯；高品質家庭用車的定位沒有錯；復用蔚來十余年的純電、智能、換電和服務體系，也沒有錯。

真正需要進一步做好的，是如何將蔚來集團做了十多年的換電網絡、十幾年的純電技術、服務體系——做翻譯和取舍，成為更廣泛的家庭用戶能夠理解、能夠感知、也愿意和能夠買單的價值。

而這篇文章截止到目前，聊得也正是這個。

在采訪的最后，電動星球問沈斐，樂道在蔚來集團內部最不可替代的價值是什么。

他的答案很直接。20 萬到 30 萬元，是中國汽車市場體量最大、主流家庭用戶最集中的價格帶。蔚來主品牌覆蓋的是更高端、更商務的人群，而樂道要做的，是把蔚來十余年積累下來的技術、換電體系、服務生態，帶到更廣泛的家庭用戶面前。

「現在樂道就相當于是 20 年、21 年的主品牌 NIO。」而 NIO 從當前樂道的知名度水平，走到全民熟知，用了五年時間。

「NIO 從 21 年到現在花了五年。我相信樂道應該是小于五年才對。」

沈斐說，短期樂道第一件事是破圈、沖銷量，站穩；長期車電分離、整套換電體系、科技為家的價值會慢慢釋放，不用急于一時，穩步推進就可以。

后勁十足。