徐陽卸任安踏品牌 CEO，一場復(fù)刻始祖鳥的三年實驗落幕

文 |恒心

來源|博望財經(jīng)

近日，安踏體育一紙集團直管崗位任免通知，把“安踏品牌CEO徐陽辭任”送上了熱搜。

公告措辭體面——“因家庭原因辭任，集團已予批準(zhǔn)，將另有任用”，安踏品牌CEO一職由集團執(zhí)行董事、聯(lián)席CEO賴世賢代理。

外界容易把這事誤讀成“安踏集團換帥”，其實要分清層級：辭任的是安踏品牌（集團主品牌）CEO，不是集團層面。集團董事局主席丁世忠自2023年1月卸任集團CEO轉(zhuǎn)設(shè)聯(lián)席CEO架構(gòu)后，賴世賢、吳永華二人一直坐鎮(zhèn)集團雙核，這次是賴世賢再疊一層“安踏品牌代理CEO”的擔(dān)子。

但體面歸體面，市場讀得懂另一層信號：2023年初徐陽從始祖鳥大中華區(qū)總經(jīng)理調(diào)回主品牌時，被寄予“把高端打法降維移植到大眾主品牌”的厚望；三年下來，主品牌增速下滑至個位數(shù)，新店型“超級安踏”“SV”虧損嚴重。

換人，是結(jié)果，不是開始。

01

徐陽的三年：從“始祖鳥戰(zhàn)神”到主品牌實驗

徐陽的履歷在安踏體系內(nèi)屬于稀缺品類。

2006年從TBWA、Grey等4A廣告公司背景加入安踏，一路做過品牌管理中心總監(jiān)、籃球事業(yè)部總經(jīng)理，2019年安踏收購亞瑪芬后，他被派去接始祖鳥大中華區(qū)總經(jīng)理。

這一仗打得漂亮——用四年把始祖鳥中國業(yè)務(wù)從約8億元做到近30億元，“運奢”“硬殼一哥”的破圈敘事里有他不少手筆。

2023年1月，安踏做上市以來最大一次架構(gòu)調(diào)整，丁世忠卸任集團CEO，賴世賢、吳永華升聯(lián)席CEO，徐陽則從始祖鳥回調(diào)，接下安踏主品牌CEO——這是丁世忠親定的“基石增長曲線”，集團基本盤。

徐陽帶回去的是一套“始祖鳥方法論”：強化品牌敘事、推高端線、做新店型。

“超級安踏”（瞄準(zhǔn)年輕大眾、低價走量的倉儲式門店）和“SV”（運動潮流概念店）是這三年最有代表性的兩個新物種。

思路不難理解——既然能把一個加拿大硬殼在中國做成運奢，那主品牌為什么不能往上提一提、往外擴一擴？

問題在于，主品牌和始祖鳥的土壤完全不同。

始祖鳥是幾千塊客單、圈層傳播、供給端克制；安踏主品牌是幾百塊客單、下沉市場縱深、渠道上萬店。

“降維移植”聽起來性感，落地時是兩套供應(yīng)鏈、兩套渠道邏輯、兩套人群。

02

增速滑坡與“超級安踏”的坑

看幾組硬數(shù)據(jù)，就能明白為什么是現(xiàn)在換人。

2024年報：安踏集團總營收708.3億元，同比增長13.6%，首次突破700億元大關(guān)，主品牌安踏335.2億元，同比增長10.6%，經(jīng)營利潤70.4億元，同比增長4.5%；FILA 266.3億元，同比增長6.1%。

2025年報：集團總營收802億元，同比增長13.3%，主品牌營收348億元，同比增長僅3.7%，經(jīng)營利潤72億元，同比增長2.5%；FILA營收284億元，同比增長6.9%，經(jīng)營利潤74億元，同比增長10.1%。

關(guān)鍵拐點：2025年FILA經(jīng)營利潤歷史上首次反超主品牌（74億vs72億），主品牌營收占集團43.3%，但經(jīng)營利潤貢獻率37.2%，低于FILA的38.3%。

2026年7月17日，安踏體育發(fā)布公告稱，安踏品牌與FILA品牌在2026年第二季度零售金額均實現(xiàn)低單位數(shù)同比正增長。

主品牌增速掉到個位數(shù)，3年目標(biāo)“超過耐克中國”的豪言基本擱淺；新店型這邊，《經(jīng)濟觀察報》引述接近安踏人士的說法是——“超級安踏和SV均虧損嚴重，尤其是超級安踏，因業(yè)績持續(xù)虧損，集團管理層對此極為不滿”。《財經(jīng)》的口徑更直接：“業(yè)績未達集團預(yù)期，安踏品牌換帥”。

《界面新聞》的判詞更不留情：“過去三年那場轟轟烈烈的大眾品牌升級實驗，按下了暫停鍵……燒錢試錯的路子走不通了，該回歸安踏最擅長的渠道縱深與供應(yīng)鏈優(yōu)勢了”。

“家庭原因”是公告標(biāo)準(zhǔn)動作，但行業(yè)共識很清楚——徐陽這三年沒能在主品牌復(fù)刻始祖鳥的神話，反而把主品牌增速拖到了個位數(shù)，新店型還在燒錢。

換人，是丁世忠和聯(lián)席CEO層對“主品牌實驗期”的止損。

03

賴世賢接棒：從“品牌敘事”切回“經(jīng)營效率

賴世賢是誰？

2023年1月起任集團聯(lián)席CEO，分管安踏、迪桑特、可隆，本身是CFO出身，長期管財務(wù)和生產(chǎn)職能，是安踏體系內(nèi)最懂“算賬”的高管之一。

他接安踏品牌代理CEO后，對外傳遞的口徑已經(jīng)變了調(diào)：不再提“大眾品牌升級”“激進增長”，而是“贏在商品、贏在經(jīng)營”，“向經(jīng)營要效益，向運營要效率，向管理要效能”——這是典型的賴世賢語言，也是CFO接管業(yè)務(wù)條線后的標(biāo)準(zhǔn)動作。

幾個可觀察的方向：

一是店型收斂。

“超級安踏”“SV”這類燒錢新物種大概率會被重新評估，關(guān)撤并轉(zhuǎn)的可能性不低。安踏的基本盤從來不是一二線購物中心的概念店，而是三線到五線的萬家門店和供應(yīng)鏈縱深——這是賴世賢和丁世忠都熟到骨子里的事。

二是FILA與主品牌的資源再平衡。

2025年FILA經(jīng)營利潤已經(jīng)反超主品牌，但FILA增速也在6%-7%區(qū)間徘徊、毛利率掉了1.4個百分點到66.4%，姚偉雄年初卸任、江艷接棒，本身就是FILA“戰(zhàn)略重構(gòu)”的信號。主品牌這時候換回集團聯(lián)席CEO直管，意味著集團要把最多的管理帶寬壓回主品牌——不是要它再沖高增長，是要它別繼續(xù)失速。

三是亞瑪芬與主品牌的協(xié)同可能會重新擺位。

徐陽當(dāng)年從始祖鳥回調(diào)，本來也有“把亞瑪芬方法論反哺主品牌”的用意，但這條路沒走通。賴世賢代理后，亞瑪芬中國（始祖鳥、薩洛蒙）和主品牌會不會更清晰地切開，各走各的邏輯，值得看。

結(jié)論

把徐陽這三年放到更大的坐標(biāo)系里看，其實不只是一個人的成敗。

安踏主品牌2021年前后吃滿“國潮+冬奧”紅利，那是它距離耐克中國最近的時候。

之后國潮退潮、消費分化、運動鞋服大盤從“高增長”切換到“大而穩(wěn)”，主品牌卡在中間——往上是FILA、迪桑特、始祖鳥吃掉中高端，往下是李寧、特步、361°在三四線纏斗，自己的客單和定位又決定了它沒法像始祖鳥那樣玩圈層稀缺。

徐陽想用“始祖鳥打法”破這個局，方向不算錯，但工具和土壤不匹配。

“超級安踏”想用低價倉儲拉年輕大眾，又和主品牌既有渠道打架；“SV”想做運動潮流，又碰上消費審慎。

三年實驗下來，賬本說話。

賴世賢的任務(wù)不是創(chuàng)造奇跡，是把主品牌增速拉回中高個位數(shù)，把新店型的虧損止住。這是防守，不是進攻。

但對現(xiàn)在的安踏集團來說，800億體量、FILA利潤反超、迪桑特可隆狂飆，“基石曲線”不掉鏈子，就已經(jīng)夠了。

至于徐陽“另有任用”會去哪——亞瑪芬體系、海外業(yè)務(wù)、還是干脆休整——公告沒說，行業(yè)在猜。

但至少有一點可以確定：那個被寄予厚望“把始祖鳥神話復(fù)刻到主品牌”的人，交還了鑰匙。